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休而不退双轨并进部署传承
郑裕彤在深思细虑之后作出了一种“双轨并进”的传承接班部署,以收连消带打,且一举多得之效.除了安排儿子作为第一梯队接班沿着原来的接班路向前进,还培训第二梯队的孙辈接班,实行两条腿走路,既防不测,又扬长避短.
郑裕彤生前的接班安排,历时数十载,且颇为曲折,属于家族企业传承研究领域不可多得的重要个案.在上期文章中,我们了解了郑裕彤承先启后在澳门起步的创业故事、新世界发展的崛起,以及第二代郑家纯开始踏上传承接班道路：郑家纯在1971年5月加入了周大福珠宝,担任董事之职,开始接触这个始于外祖父的金银珠宝生意；1972年,郑家纯进入已经成为上市公司的新世界发展,担任公司董事,成为极具发展潜力企业的接班人；1973年,郑家纯被委任为执行董事,为传承接班迈出重要一步.期间郑裕彤家族的传承经历了传承接班的酝酿期和实际接班期两个阶段.本文将讲述后两个阶段的接班故事,并进一步解读郑裕彤进入晚年在子孙接班问题上的精打细算与深入思考,在传承接班过程遇到了波折与困阻时,甚至采取了子、孙“双轨并进”的传承方法,这反映出他在传承进程中的风险管理与积极应变.
第三阶段的传承接班：创始人回归过渡
20世纪80年代末,在新世界发展已磨练长达15年的郑家纯,终于获得父亲郑裕彤交出的更多管理大权,走上前台—尽管最终大权仍在郑裕彤手上,但郑裕彤在职位上退居幕后,令传承接班进入了第三个阶段.这便是郑家纯于1989年1月获委任为新世界发展的总经理一事,这一职位意味着他已担起企业领导大旗,只有主席一职仍由郑裕彤出任.如果把管理领导家族企业看作开车,这阶段的传承特点是接棒人已坐在了开车人的位置上,主导驾驶,但交棒人仍坐在邻座,看着其驾驶,应对变局—尤其当重大问题出现时—指示方向、给予意见.正如郑家纯所言：“重大的决定,还是要经过父亲；日常的运作,我则尽量参与.”（陈志辉、谢冠东,2012）
虽然已经过了年少气锐的年纪,但管理地位更上层楼的郑家纯,一心想大展所长,证明自己才干的意欲仍十分强烈.因此,他在出任总经理之职后采取了一系列相对进取的投资与发展策略,其中较受注目的包括如下数项：一、斥资42亿元收购美国华美达酒店集团；二、与丽新发展合作,收购亚洲电视控制性股权；三、动用23亿元收购永安集团（蓝潮,1996；祝春亭,1996；陈雨,2013）.除此之外,他甚至开始涉足内地房地产与其他不同投资（《明报》,2012年3月1日）.
但是一系列颇为激进的重大投资,却令新世界发展债台高筑（蓝潮,1996）,且突然遭遇的环境变化令投资环境逆转.各种资产大跌,新世界发展所持有的多项投资也不例外,因而令其债务大幅急升,有消息指出新世界发展的负债由原来的30亿元,急升至90亿元,公司的股票自然应声下滑（《明报》,2012年3月1日）.原本打算逐步淡出企业管治的郑裕彤,于1991 年“再次出山”,走上前台,主持大局,郑家纯则退居二线.这便令本来已进入第三阶段的传承接班退回到第二阶段,从理论上来说这是阻碍了接班进程.由于郑裕彤在商界具有很高的“江湖地位”与名望,也见惯大风大浪,他再次走上前台后,当机立断地采取多项大刀阔斧的资产调配、削减债务与加快发展步伐等手段,既获得大小股东的支持,减少阻力,也较容易得到银行与财团的配合,而更重要的则是可以稳定局面,给予市场及投资者较大信心（蓝潮,1996；祝春亭,1996；陈雨,2003；《明报》,2016年10月1日）.
所幸危机时间甚短,香港经济不久迅速反弹,不但周大福珠宝业绩重拾升轨,新世界发展的业务随后也重获活力,公司股价回升,原来居高不下的债务问题迎刃而解、迅速消减.至于过去一直表现进取的郑裕彤在化解这场债务危机后,并没有退下火线,让郑家纯再上前台,而是仍然担着大旗,再次东征西讨、开拓业务,郑家纯因而仍然处于二线位置,这意味着郑裕彤东山复出后家族传承接班由原来的第三阶段退回第二阶段.
新世界发展此时开拓业务的其中一大特点,是北望神州,尤其是进军内地方兴未艾的基础设施建设、房地产市场与电力市场,其重点项目包括了广州北环高速公路、广州福莱花园、珠江发电厂、深圳惠州快速公路和北京至珠海快速公路等.到1995年,郑裕彤更将一系列中国内地的基础设施建设项目集合在一起,成立了新世界基建有限公司统一管理,并于同年将该公司在香港交易所上市,将集团发展推上另一台阶.以上一系列投资,虽然也有郑家纯的奔走与身影,但毕竟还是郑裕彤亲自指挥、带领和决策的.
虽然如此,但自新世界基建上市后,从郑家纯在公司中担任重要角色的情况看,他被委任了更多管理工作.这也意味着自那时起的郑裕彤,应该准备再次逐步淡出管理,将更多工作与权力交给郑家纯,因而又令接班安排再次由第二阶段推向第三阶段,所以我们不难察觉从那时起,郑家纯再次成为集团的主要管理者.
距离香港主权回归前三四年,香港经济欣欣向荣,股票市场与房地产市场尤其一片繁荣,由郑裕彤挂帅、郑家纯协助的新世界发展与周大福珠宝也表现不俗,令不少投资者获得不错回报.可是,正如前述,到了1997年香港回归翌日,“亚洲金融风暴”却悄然而至,香港联系汇率制度遭遇外资大鳄狙击,特区政府为了保护联系汇率制度动用过千亿元资金迎击,此举虽成功击退了外资大鳄,却因利息大幅拉高而伤及本身经济,令房地产市场与股票市场急泻,特区政府更因此蒙上了干预市场的恶名（郑宏泰、陆观豪,2017）.
受到这场突如其来金融风暴的侵袭,新世界发展与周大福珠宝自然难以独善其身,业绩大幅滑落.由于郑裕彤统领下的新世界发展业绩亦差强人意,不少公众投资者难免有微言,企业的传承接班问题也再次受到关注,毕竟那时的郑裕彤已年过70了.1998年9月,在郑裕彤出席一个公开场合时,有记者便询问他何时会真正退休的问题,他的回答既反映了他仍处于公司的最高领导位置,亦表明那时的传承接班确已被推向第三阶段了.他说：“我无话过退休,但我唔理野之嘛（但我不理事而已）,依家我行行企企（意思是自己只是闲人）,所以好多野答唔到得你（所以很多事没法回答你）.就算是金融风暴,公司都有人睇住（看管）,使乜我睇（怎用我看管）”（《星岛日报》,1998年9月22日）.这也意味着,那时的郑裕彤已将绝大部分管理权力交给儿子等管理层,自己只居于监督看管的位置,只在极重要的时期或问题上给予指示与意见.
对于这种变化,在1998年12月的新世界发展股东会上亦可见端倪.在那次股东会上,尽管很多情况下由郑家纯作报告和回答记者提问,但记者及小股东们仍较关心接班问题,有小股东便直接了当地询问仍身为主席的郑裕彤何时会退休的问题.郑裕彤那时的回答是,数年前,他曾经淡出,但后来则复出,其理由是“我从来无话过要退休”,即是一直没有名言会退休.所以当公司发展碰到困难时,便会主持大局.由此可见,虽然那时的郑裕彤已年过70,但因健康状态良好,而大部分管理工作已由儿子等管理团队承担,他仍可在看管监督层面扮演重要角色,此点暗示传承接班仍会维持在第三阶段,未有打算再进一步,推向第四阶段.
据观察,郑裕彤迟迟未有再进一步深化接班的原因,与郑家纯在不同层面上的人物关系及社会网络尚未能全面建立起来有关.有分析者这样介绍：“虽然说彤叔仍然好活跃,但系家阵（现时）公司好多都系纯官（郑家纯）做法定,不过讲到同内地关系,纯官的功力和彤叔比仍差很远,这种东西非一朝一夕可以做得到.”（《苹果日报》,1998年12月22日）.
由于无论是新世界发展,或是周大福珠宝,这两家旗舰企业及其众多附属公司的业务和投资,不但只集中于中国香港、澳门,更已扩散至中国台湾、中国内地、东南亚,甚至全球各地,所以要管理好这两大系列企业,做好各项投资,着实不易,挑战不少.领导者除了必须具备过人才干、历练,当然还须有“江湖地位”,以及无远弗届、且可深入中外社会不同层面的人脉关系、社会资本.从这个角度看,尽管郑家纯在第三阶段的传承接班进程中颇有波折,亦已历时不短,但郑裕彤尚未完全放心,所以便迟迟未踏出更为重要的一步,落实领导权的全盘接班.
第四阶段的传承接班：接班完成期
进入新千禧世纪之后,香港经济虽然一度呈现复苏势头,但不久又遇上了非典,导致经济低迷,新世界发展与周大福珠宝两大旗舰企业与其众多附属公司的业务亦受打击.但随后的2003年年中因政府推出了内地居民赴香港和澳门地区自由行的政策,令香港经济迅速反弹,新世界发展和周大福珠宝两大旗舰企业亦迅速发展起来.其中的周大福珠宝表现更是十分亮眼,因为大量内地旅客在港澳购物的其中一个热点便是金铺,周大福珠宝更因属于优质品牌而深受欢迎.
在进入新千禧世纪香港经济由衰转盛的关头,家族掌控的两大旗舰集团有了大力开拓的需求,而作为家族和企业领导的郑裕彤年纪越来越大,且子孙辈已长大成人,有了一展所长跃跃欲试的动力,加上前文提及郑家纯在传承接班中尚有不少仍需补充之处,所以郑裕彤显然在深思细虑之后作出了一种“双轨并进”的传承接班部署,以收连消带打,且一举多得之效.简单来说,郑裕彤除了安排儿子作为第一梯队接班沿着原来的接班路向前进,还培训第二梯队的孙辈接班,实行两条腿走路,既防不测,又扬长避短.可见那时郑氏家族企业接班除了有郑家纯正从第三阶段接班逐步走往第四阶段,也有郑志刚和郑志明等进入第二阶段,接触企业实质管理与发展.
在这种部署方针的主导下,郑裕彤的一众男女孙辈如郑志刚、郑志明、郑志谦、郑志恒和郑志雯等,先后进入新世界发展与周大福珠宝这两大旗舰企业工作,参与了不同部门的管理或不同项目的开拓.必须指出的是,与郑家纯踏出第二阶段接班时是前脚离开校门,后脚即踏入家族企业大门的情况不同,郑志刚和郑志明等则是在大学毕业后先到家族企业以外的企业—尤其国际知名的跨国企业—工作与实习,藉以吸收别人的经营管理知识,同时又建立个人关系网络.举例说,郑志刚在哈佛大学毕业后进入瑞士银行工作,参与了企业融资与市场开发等业务；而郑志明在美国马萨诸塞州巴布森学院毕业后,进入里昴证券做分析员,尤其涉猎综合投资的研究工作；郑志恒、郑志谦和郑志雯等,亦有相类似的工作经历.
有了在家族企业以外企业的工作经验与阅历后,郑志刚和郑志明等孙辈才回到新世界发展与周大福珠宝这两家旗舰企业中工作,他们初期只是担任相对底层的职位,似是让他们了解集团的业务特质、运作机制与企业文化等,然后才像郑家纯当年的接班考验一样,在通过不同考验后交托更多任务与权力,其中的相同做法则是由其统筹某个发展项目.例如,郑志刚在2006年进入新世界发展两年后,因卓越表现获授更大权力,负责发展集团旗下位于尖沙咀内河道18号一个市区重建项目,而他成功地将之打造为一个极具创意的购物艺术馆—名为K11,引起了市场和社会的高度称誉,令他不但可以更好地积累经验,同时也可以在这个过程中建立领导地位与威信.
K11项目之所以能够取得成功,令其在开业后随即成为区域购物、消闲、娱乐中心,时刻人流如鲫的核心原因,用郑志刚本人的话来说是“创造一个可持续发展的‘艺行X商业’（即艺术与商业交叠或互动）的营运模式”,因而带领了潮流.更加值得一提的是,有了尖沙咀K11的成功经验后,郑志刚更牵头陆续在武汉、北京、上海、广州及天津等大城市设立不同的系列购物艺术馆,进一步打造各地“多元文化生活区”.
孙辈能在进入家族企业后有如此突出表现,相信令郑裕彤倍感欣慰,至少可扫除他内心不少对于接班能否畅顺问题的担忧.但家族财产极为庞大,尤其是周大福珠宝这家被视为家族发迹,又盈利丰厚、资金流极为充裕的企业,到底应如何分配,又怎样才能消除家族内部潜在争夺等,看来最为备受关注,也成为郑裕彤有生之年不能不处理的棘手问题,因为稍有不慎,就会给家族带来难以估量的伤害.至于将周大福珠宝上市,一来利用股票市场决定其资产价值,二来可引入外部监察,三来可让股份买卖转移更为有序可循、有法可依,则一直被认为是较为有效化解郑裕彤家族内部矛盾的一个重要方法,事实上郑裕彤本人对此也颇为认同,因而开始循着这个方向思考与筹划.
然而筹划将周大福珠宝上市的早期阶段,便碰上了席卷全球的美国“金融海啸”,令股票市场一度十分低迷.新世界发展及其相关企业也受到打击,郑裕彤因此只好暂时搁置了周大福的上市计划,甚至于2009年将旗下的大福证券控股权出售于海通金融,家族企业在这次金融风暴中受到了不小的冲击,不但影响了旗下企业的业绩表现,也给他的传承接班计划带来一定影响.至于新世界发展的总资产净值、营业额与盈利在这段时间的变化,则是有力说明.
虽然欧美经济在“金融海啸”冲击下走进了寒冬,失业率居高不下,经济缺乏增长动力；但香港经济却因背靠内地,加上自由行旅客仍持续涌入而能保持强劲动力.此点显然令郑裕彤于2010年起重新考虑部署如何让周大福珠宝上市的计划,并在连番筹备后于2011年12月成功将之上市.此举不仅令周大福珠宝的发展迈上了另一台阶,而郑裕彤也如愿以偿,整个传承接班与分家的部署大功告成,至此划上了一个完满句号.
为此,在周大福珠宝上市大约两个月后的2012年2月底,已属耄耋老人的郑裕彤（年过87岁）,终于宣布全面退下火线,真正退休,由一众子孙接棒,而郑裕彤的退休感言则是：“子孙个个都上晒手（已熟练）,公司咁多人才,唔使我理,退休后想游埠,多陪老婆……真系享吓清福.”（《明报》,2012年3月1日）.意思是：孩子们（对公司）都已经上手熟练了,公司里也有很多人才,我不用处理事务了.退休了想去旅游,多陪老婆……真正地尽情享受.
同年3月,家族掌控下的各家上市公司管理层出现若干重大变化,其中最为突出的安排,当然是郑家纯担任了包括周大福珠宝、新世界发展、、新世界百货、新世界中国地产及新创建主席之职,其他主要家族成员如郑家成、杜惠恺、郑志刚、郑志恒、郑志谦、郑志雯、郑锦标、郑锦超、杜家驹等等,则在不同上市公司中担任执行董事或非执行董事等管理职位（见表）,更不用说还有家族成员兼任其他诸如总经理、行政总裁之类的管理职位了（《明报》,2012年3月8日）.至此,郑裕彤交棒郑家纯的整个接班进程,算是最终完成了.当然,在华人社会,尽管郑裕彤已再没实质职位,例如在周大福珠宝只保留了名誉主席之职,但其影响力仍不会消失,所以郑家纯在回应怎样看他父亲退休一事时有如下回应：“虽然父亲已宣布退休,但我们不希望他真的完全退休,毕竟工作也应该是正常生活的一部分,他现在仍会回公司,过问他有兴趣的事,那就由他,当然他也会有一些宝贵意见.无论如何,他无须再在指定时间上班开会,自由自在,比以前舒顺.”（陈志辉、谢冠东,2012）
也就是说尽管郑裕彤已完全退休了,但他仍可“过问他有兴趣的事”,而真正的不再过问公司发展事宜,只会是直至他因病失去了自理能力或是去世之时止.不幸的是,郑裕彤宣布完全退休大约半年后,突然因病入院,虽然医生尽力抢救,但却未能转危为安,并一直在医院接受治疗数年,2016年9月29日因抢救无效去世,至此可说是郑氏家族企业传承接班画上了句号.
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