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任正非：华为悲欣30年
任正非今年74岁了,这距离他创办华为刚好30年.说任正非与华为是中国企业界的奇迹、传奇、骄傲或是脊梁,似乎都不为过.然而,任正非仍在求变.
文／唐亮
30年前,任正非在经营中被骗200万元,被国企南油集团除名,又与妻子离婚；他的事业从代理香港公司的HAX模拟交换机重新开始,即深圳的”二道贩子”.
今天,华为已是年收5200亿元的巨鳄,超过BAT总和.而且,与几年前运营商业务、企业业务为主打不同,华为消费者终端业务做到了1780亿元.
然而,任正非仍在求变.
在2017年2月l7日的内部会议上,任正非说,华为要抓住全球十亿未连接家庭宽带的机会,把公司销售目标推向2000亿美元.
说任正非与华为是中国企业界的奇迹、传奇、骄傲或是脊梁,似乎都不为过.
一个佐证是,近十年来, “揭秘”华为的出版书籍没有一千本,至少也有七八百本.华为可能是中国企业家研究、学习、琢磨最多的企业.
但是,从来都没有出现过“华为模式”一词,也没有人能用简练的语言概括任正非的管理思想,中国的学徒里至今都没有出现第二家华为.
联想的后生杨元庆、郭为都去华为研发部门取过经,立志做高科技的联想.任正非语重心长地劝他们：你不要做研发,研发没什么用,你们的长项不是做销售吗？
联想不能学华为,99. 9%的中国企业可能也概莫能外.
确切地说,华为30年,并非一家公司,在头在尾实则是两家完全不同的企业；44岁的任正非,与74岁的任正非,也并非同一个人,站在不惑之年看古稀,亦是平地仰视高山.
如果不能体会30年来任正非所体会的苦, “华为模式”就是伪命题.这30年,恰恰也是一家中国公司迈向伟大企业所经历的规模的提升、市场的扩张、视角的转换,以及价值观的颠覆、认识论的变革,还有中国从官宦社会到真正商业社会转变的过程.
华为是学不会的,只有磨砺.
1%的修行
任正非给人的印象,可能是中国企业界里最“割裂”的. 一方面,他脾气火暴,是一位不配合治疗的糖尿病患者.华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火,为身体考虑.任答：我发火时血压从不升高.李只敢心里嘀咕：你发火时,谁敢给你量血压？
另一方面,任正非又给人亲和、朴素的印象.即便在国内,任正非也会给酒店服务人员小费；他在机场打出租车、在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传.
优、缺点同样明显,任正非说：不要努力修炼做一个完人,抹去棱角被压抑很痛苦,不如把改造自己的精力贡献给集体.
如此自知之明,是任正非在30年前悟到的.
任正非人生前几十年很苦.苦到什么程度？他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元,以便一家人度过饥荒；以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流,大学入不了团,当兵入不了党,处处被人孤立.
筹借21000元创立华为时,任正非已是生活贫困,人生路窄.不惑之年的他对自己说：世界开始疯起来了,等不得我的不惑了.
前十年的华为,是没有办公会议的.
任正非飞到各地去,听研发、销售汇报,他们说怎么办就怎么办,哪怕只是一堆乱麻也听着,给予理解、支持.
因为任正非自知,自己对技术、财务和管理都是半懂不懂,不如就做敢于放权的组织者；舍弃自己过去的无知、自大,团结大家一起奋斗,才能摸到时代的脚.
判断一项技术是否有“钱景”,任正非判断的标准就像中国人“打”：盯死上家,卡住下家,看好对家.
华为的第一个十年确实充满野性.中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场,三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图.在俄罗斯,华为四年没有一单生意,华为人硬是死守在西伯利亚,熬到西门子、阿尔卡特都撤资,慢慢做到十亿美元的业务量级.
多年后,任正非总结华为的组织是狼狈为奸,狼擅长集体进攻,狈擅长聪明算计.
最重要的是,任正非只给自己1／6股份.后来股份不断被稀释,到今天只剩下1. 01%.拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划.
任正非历来愿意给员工最大胆的回报,员工自然愿意拼命,任正非笑答华为“分赃”分得好.
从某种程度而言,创办华为是任正非的修行；他首先放下了自己,44岁前那个孤立自己的任正非.
事实证明,任正非拥有作为组织者的天赋,他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉.
1992年的一天,任正非站在办公室的窗边,一字一顿地对干部们说：这次研发如果失败了,我只有从楼上跳下去,你们还可以另谋出路.
当时,华为的交换机代理生意做得还不错.但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场,利润正被迅速摊薄.一旦某个国内厂商获得技术突破,以低成本杀入,华为就危险了.所以,华为一定要从代理转向研发,搞出自己的数字交换机.
当时, 华为是没有钱搞研发的.任正非向某企业拆借,利息高达20%—30%,可谓孤注一掷.
就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年,国内95%的交换机企业都死掉了.华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来.随着技术积累越来越多,华为销售收入迅速破亿元、破十亿元.
此后的岁月里,任正非多次在历史的节点上“拯救”华为.而获得成功的关键,任正非认为首要在于用利益分享的方式,集中了集体的才智.
但是,组织者任正非最终还是累倒了.
焦虑十年
2003年,任正非的健康状况很糟糕了,动了两次癌症手术.
前十年放权式的管理,导致华为山头林立,派系诸多.为安抚人心,平衡各方, “甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员”.加之华为规模不断扩大,到本世纪初已具十万人规模,行政工作日渐繁杂, “文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜”.磨着磨着,创业前没做过“官”的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤.
华为的第二个十年,令人焦虑.任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭.
事实上,此前中国从未出现过类似于华为的上规模的民营通信公司,有关它的一切都需要先驱摸着石头过河探索.
1997年圣诞期间,任正非去了一趟美国,参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普.IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍,任正非后来又买了几百本发给高管.
相较知名的《华为基本法》,这次参访被一些研究者忽视,但它却可能是华为历史上最重要的转折点：一家自由散漫的浪漫公司,慢慢地开始向功利实用企业迈进.
任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳.当时,郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生,而且他也是一位不太懂技术的管理者.
回国后,任正非进行了两天的高层传达与研讨,立即开始照搬郭士纳的做法.如提倡集体主义,对事不对人,业绩考核以绩效为导向,确立公司唯一目的是为客户服务.
从那以后,任正非常讲“脑袋对着客户,屁股对着领导”,员工要舍得为客户花钱,但不得招待领导.最拼命的服务,是华为第二大法宝,第一是给员工最大胆的回报.
任正非在内部讲话专门强调：我们不能什么都学,那样的结果只能是一个白痴；因为这个往这边管,那个往那边管,综合起来就抵消为零；所以我们只向一个顾问学习,只学习IBM.
1998年,华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造,希望嫁接IBM的管理.
华为开始巨变.
比如,任正非不再允许研发人员闭门造车般地做研究,尤其反感技术人员对技术宗教般的崇拜,而是要求他们做‘工程商人”,只能研究卖得出去的技术.
在行动上,华为掀起了一场“反幼稚运动”.任正非把那些因不符合市场需求而废弃的板材发给了犯错的技术人员,要求他们摆在家里客厅时时提醒自己.
同时,任正非在《华为基本法》中加入了“压强原则”,即以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要么重点突破.
高投入的研发,必须换取高产出,此为华为基本的技术研发模式.而判断一项技术是否有“钱景”,任正非判断的标准就像中国人“打”：盯死上家（跨国公司）,卡住下家（国内竞争对手）,看好对家（客户）.
这些做法,使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快.1999年,中国移动准备做预付费业务,华为不但早就做好相关研发,销售部门还第一时间接洽中国移动,以两年零利润抢单成功,到二期招标时便赚得盆满钵满.
但是, “压强原则”也让华为人喘不过气来.比如,客户要求30天产品,市场经理对产品经理要求25天,产品经理对项目经理要求20天,项目经理对干活的人要求15天……
从自由野性,走向规范流程,再到建立在创始人威望下的“人治”,华为成为执行力、意志力最强大的功利集团.
层层重压之下,加班成为华为一景,狼性华为的说法在外界不胫而走.需要注意的是,任正非从未把狼性文化等同于加班,他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神.华为很早就出台过加班需要申请的制度,周六周日还会停空调停水.
但是,这些制度到了下面变了形.2007年,华为发生一起试用期员工自杀事件,掀起舆论轩然大波.
在之后一次内部讲话中,任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通,十分钟、十五分钟都是可以的.
在那次会议上,任正非表情痛苦的一段话令人动容：
从1999年到2007年,我自己就有多次感觉活不下去的经历.有相同的经历,所以我才有这么多感触.但是,我有一个最大的优点,我懂得释放,懂得倾诉.实在受不了的时候,我会往外打电话,诉说自己的心理感受,没有一个人会劝你自杀的.
宛若高僧索达吉堪布所说,苦才是人生；多年后,任正非有感而发：人生是美好的,但过程是痛苦的.
大象转身
2010年,华为又走到历史的转折点.
当年4月,印度禁止进口华为产品；6月,欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查；7月,华为不合时宜地首次进入世界500强榜单,引起外国机构警觉,造成华为海外收购接连失败.
须知,华为2009年营收1491亿元,大部分为2B业务,来自海外市场的占60. 4%.2010年一整年不顺,暗示着海外市场风险变大,2B业务风险变大.
从2B走向2C,从海外走回国内,华为能行吗？
2010年12月3日,任正非召集核心会议,正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列.不到一个月时间,在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长.
对华为向2C业务的急进,运营商并不理解,他们希望华为继续提供机,不要“越线”.来自华为运营商版块的压力也与日俱增,向“新官”余承东表达不满.就连华为终端内部也有不同声音,因为余承东提议发展高端机的电商渠道,将砍掉3000万台低端智能手机和功能机业务,有损终端运营商业务的利益.
这么多人反对,结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑,2011年底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG（业务集团）.为此,华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作,堪称“造反”.
从自由野性,走向规范流程,再到建立在创始人威望下的“人治”,华为成为执行力、意志力最强大的功利集团.
任正非认为：是产生在基础之上的,没有,不可能成长.华为要实现管理,必须先经历长官管理阶段.
显然,任正非有了大权在握的感觉,他不再是那个需要跳楼来感慰大家实现自己想法的创业者了.同时也可以想象,情怀主义如小米公司,其实在与一块“硬铁”比试坚实的程度.
2012年,华为终端坚定不移地执行高投入战略,耗资9亿元搞研发,超过营收10%;仅20 1 2年华为就增招研发5000人,总人数近万人,比其他所有国内主要竞争对手的总和还要多！
此外,华为终端悄然完成全球上游布局,在伦敦设有设计研究所,在俄罗斯设有算法研究中心,在日本设有小型化设计和质量控制研究中心……在欧洲的研究所里,华为5G研究已走到世界前列.
任正非说：华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入,至少在预算和投入上胜过竞争对手.
有一次,任正非去日本研究所考察.有工程师表达了华为研发收益比低于苹果公司的忧虑,担心公司会降低研发费用.任正非告诉他一个“秘密”：余承东敢跟我讲真话,不敢给别人讲真话,给别人讲真话,别人要卡他的预算；我说我啥也不要,我们正在前进的路上,为什么要这么简单地去看收益比？
事实上,任正非对余承东给予了直接的指导.在看了华为路由器的开发体系后,任正非立即就给余承东打了电话,要求他学习路由器业务模块化开发模式.余承东用半年时间把组织改成平台式、模块化,迅速撑起了手机业务的规模、效率及整体优势.
有任正非背书,余承东打出了他的牌： “最”战略.
华为荣耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指标上超越对手,而且是在全球范围内.这实质上掀起了“硬件大战”,拉高了竞争门槛,把整个市场产品水准抬到一个华为够得着,其他品牌够着费力的标准.
须知,战线一旦拉长拉高, “基础功”不好的厂商一定会在研发效率、质量和产能上出大问题,而这恰恰是华为的长处.
余承东给外界的感觉一直是高调、嚣张,事实上他需要通过吸引眼球把华为内敛的优势彰显出来.
2014-2015年,高通芯片出现供应问题,严重依赖高通的手机厂商纷纷“遇难”,华为却依靠旗下海思芯片供应安然无恙.
华为手机在外观ID设计、公开渠道等短板上也投入巨大,挖来了三星手机工业设计金峻绪、苹果创意总监Abigail,而营销费用第一年就砸了2亿美元.
在经历了头几年的僵持后,2014年华为手机渐渐脱颖而出.仅Mate7-个单品的营收,就超过小米手机2014年全年销量一半所创造的营收和利润.
依靠硬件与研发,华为手机抢占了目前的制高点,但是它在互联网服务一块依然短板明显,接入的互联网服务数量只是小米、魅族的零头.
任正非说,过去的成功不是未来可靠的向导.可以预见,华为一定会在互联网领域掀起惊涛骇浪.
（编辑／张本科）
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任正非自述：在人生路窄的时候
我是在生活所迫,人生路窄的时候,创立华为的.那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的这个人生真谛.我看过云南的盘山道,那么艰险,一百多年前是怎么确定路线,怎么修筑的,为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服, 以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的而折服,织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是力大无穷的.
人感知自己的渺小,行为才开始伟大.在创立华为时,我已过了不惑之年.不惑是什么意思,是几千年的封建社会,环境变动缓慢,等待人的心理成熟的一个尺度.而我进入不惑之年时,人类已进入电脑时代,世界开始疯起来了,等不得我的不惑了.我突然发觉自己本来是优秀的中国青年,所谓的专家,竟然越来越无知.不是不惑,而是要重新起步新的学习, 时代已经没时间与机会让我不惑了,前程充满了不确定性.
我刚来深圳还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早巳被时代抛在垃圾堆里了.我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代.只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚.
我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者.在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能地善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成.从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题.
我创建了华为公司, 当时在中国叫个体户,这么一个弱小的个体户,想组织起千军万马,是有些狂妄,不合时宜,有些想吃天鹅肉的梦幻.我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享, 团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制.仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益.
创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的大力支持,他在三十年代学过经济学.这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就华为的大事业.
在华为成立之初,我是听任各地“游击队长”们自由发挥的.其实,我也领导不了他们.前十年几乎没有开过办公会类似的会议,总是飞到各地去,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们；听听研发人员的发散思维,乱成一团的所谓研发, 当时简直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的苍蝇,乱碰乱撞, 听客户一点点改进的要求,就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务的了,我根本就不懂财务,这与我后来没有处理好与财务的关系,他们被提拔少,责任在我. 也许是我无能、傻,才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为.我那时被称作甩手掌柜,不是我甩手,而是我真不知道如何管.今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不会像我那么愚钝,继续放权,发挥全体的积极性,继往开来,承前启后呢？他们担任的事业更大,责任更重,会不会被事务压昏了,没时下面唠叨了呢……相信华为的惯性,相信接班人们的智慧.
到1997年后,公司内部思想混乱, 主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领.我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中“春秋战国”就无声无息了,人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢？从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的.
我那时最多是从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员.业界老说我神秘、伟大,其实我知道自己,名实不符.我不是为了抬高自己,而隐起来,而是因害怕而低调的.真正聪明的是十三万员工, 以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智粘合起来.
公司在意志适当集中以后,就必须产生必要的制度来支撑这个文化,这时,我这个假掌柜就躲不了了,从上世纪末,到本世纪初,大约在2003年前的几年时间,我累坏了,身体就是那时累垮的.身体有多项疾病,动过两次癌症手术,但我乐观……
那时, 要出来多少文件才能指导、约束公司的运行,那时公司已有几万员工,而且每天还在不断大量地涌入.你可以想象混乱到什么样子.我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀.问题集中到你这一点,你不拿主意就无法运行,把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当.每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的, 内外矛盾交集. 我人生中并没有合适的管理经历,从学校,到军队,都没有做过有行政权力的“官”,不可能有产生出有效文件的素质,左了改,右了又改过来,反复烙饼,把多少优秀人才烙煳了,烙跑了……这段时间的摸着石头过河,险些被水淹死.
2002年,公司差点崩溃了.IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭.真的,不是公司的骨干们,在茫茫黑暗中,点燃自己的心,来照亮前进的路程,现在公司早已没有了.这段时间孙董事长团结员工,增强信心,功不可没.
任正非精彩语录
口企业发展就是要发展一批狼.狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识.
口人是有差距的,要承认差距存在,一个人对自己所处的环境,要有满足感,不要不断地攀比.你们没有对自己付出的努力有一种满足感,就会不断地折磨自己,和痛苦着,真是生在福中不知福.这不是宿命,宿命是人知道差距后,而不努力去改变.
口世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化.
口什么叫成功？是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功.华为没有成功,只是在成长. 口职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺.华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法.还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理.重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源.在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化. 口要敢想敢做,要勇于走向孤独.不流俗、不平庸,做世界一流企业,这是生命充实激越起来的根本途径.
口华为没有院士,只有院土.要想成为院士,就不要来华为.
口十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感.也许是这样才存活了十年.我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些.失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律. 口他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做.而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用.对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职. 口利益分配永远是不平衡的.我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了,不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待.如果没有一个正确的心态,我们的改革是不可以成功的,不可能被接受的.
领导1 7万最聪明的人的秘密：“杯酒释兵权”与“内部大创业”
当华为仿照IBM进行流程化、职业化后, 已经自成山头的“男们”不乐意了.他们拒绝穿西装、打领带,拒绝规范流程,还是想像原来那样打天下.
对这些人,任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”：首先劝退他们,大约300人；接着发展成经销商,有多少员工股就给多少钱设备, 自己卖完了就有了创业资金.
2000年,男拿着1 000多万元华为设备创办了港湾网络公司.之后的事情众所周知,港湾调转头研发了自己的产品,并挖走华为不少顶尖的研发和销售人员,使得华为损失惨重.
对任正非与男的关系,一种说法是两人情同父子,另一种说法则是,男早就不爽“压强原则”,对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻.
最终,任正非选择痛下杀手：不惜亏本抵死港湾,借知识产权破坏上市,最后又收购港湾,在研发上弃用男. 男选择出走百度,后来选择创业,201 6年3月1 5日因涉嫌内幕交易罪被诉,刑期两年半.
这么多年来,男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄.男或许无情,但任正非和华为的报复做法也不免残酷.
但是,任正非当年可能只有一个选择,一定要搞死港湾,其急迫的心态就好像那个临时部门的名字：打港办.
任正非领导的华为,事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司,领导者必须关注繁华背后的腐败以及占山头；当一个山头顶起来,马上削下去,否则只会有越来越多的山头、主义,最终瓦解全部. 所以任正非才有三刀：第一刀砍掉高层的手和脚, 只留下脑袋洞察市场、规划战略,不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰；第二刀砍掉中层的屁股,不要只考虑本部门利益,赶他们出办公室盯住客户和市场；第三刀砍掉基层的脑袋,清高的“秀才”要做能征善战的“兵”,就是一个字：干！
2004年,华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度,八位领导者轮流执政,任期半年.后来这套制度变成轮值CEO制度. 任正非说：每个轮值者不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护.这样,他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中被削平了.
1995-2001年,因错误估计国内政策,放弃研究PHS与CDMA技术,华为痛失小灵通及CDMA市场,任正非为此向所有管理层道歉.当时,按照“高投入、高产出”的做法,华为在3G研发上投入了1／3的研发力量,但国内牌照却迟迟不发.
可以试想,在“聪明人”的眼中,任正非的威严受到挑战.如果就因为“男们”的反对放弃3G研发,华为也会面临土崩瓦解的风险.
在等待3G牌照漫长的岁月里,任正非老了许多,华为也磨走了不少“聪明人”.
2008年7月,中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单.零份额的华为借国泰君安发布公告,称将在全国范围赠送设备.接着市场上开始传言华为对订单势在必得,1 00多亿元的设备成本下竟然开出6.9亿元的“地狱价”.
传言之下,CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书.哪知一早派出去送标书的人,竟因“无法言状之原因”错过投标时间！
经此一役,华为硬抢CDMA市场份额25%,奠定3G前夜市场基础. 2009年初,等来WCDMA牌照的联通发布标书.虽然中兴打出零报价,但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单,中兴只有20%.
打了大胜仗的华为,2009年跃居全球第二大电信设备商,仅次于爱立信.
一个对技术半懂不懂的人,终于领导一群“聪明人”走出焦虑,任正非的个人威望也达到最巅峰.
任正非管理策略：一刀一刀再一刀
华为很多员工都是“高知”,如何让一群聪明人围绕目标,相互包容、信任、协作,而不是相互磨损,任正非的做法是用大刀无情地“砍”. 第一砍：砍掉高层的“手”和“脚”
任正非的意思是只留下高管的脑袋,用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄.之所以砍掉他们的手和脚,是避免高管习惯地扎到事务性工作中,他们要指挥好团队作战,不是自己埋头干活,是要他们头脑勤快,不能用手脚勤快掩盖思想懒惰；高层要确保公司做正确的事,保证进攻方向是对的,确保进攻节奏是稳妥的,要协调好作战资源是最优的. 第二砍：砍掉中层的“屁股” 任正非这一主张有3层含义：首先,砍掉中层的屁股,就是打破部门本位主义,不能屁股决定脑袋,中层不能自扫门前雪,坚决反对不考虑全局利益的局部优化.其次,中层要下到现场,走进市场,实行走动管理,答案就在现场,现场充满神灵,不能光坐在办公室打电话,听汇报,看奏折,要将指挥所建在听得见炮声的地方,要亲赴一线指挥作战.第三,让中层的眼睛盯着客户,屁股对着老板,不是眼睛盯着老板,揣摩圣意,屁股对着客户,不理不睬.凡屁股对着客户的中层,坚决让他. 第三砍：砍掉基层员工的“脑袋” 把华为的秀才型员工改造成能征善战的兵,任正非可谓煞费苦心.在各种场合,他都强调一定要服从组织纪律,建设流程化组织,建立业务规则.基层员工不管你是硕士,还是博士,没例外,必须遵守公司流程制度和规则.他在致新员工的一封信中指出,华为反对基层员工入职伊始就哇啦哇啦,反对不了解情况就给公司上万言书,反对激昂陈词,指点江山.基层员工必须按流程要求,把事情做对,不能自作主张,随性发挥.
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