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朱本用陈喜乐基于人性假设的现代组织范式转变
杨洋1 朱本用2 陈喜乐2
(1,太原理工大学,山西 太原030000;2,厦门大学,福建厦门 361005)
【摘 要】作为当前社会活动载体和平台的组织,其自身的结构调整和演变与社会经济整体的发展密切相关.组织自身所包含的价值观念、发展目标、内部框架、管理体制等等都集中体现出个人价值追求的实现以及组织自身的发展进步.因此,泰勒科学管理理论提出以来,随着人性假设的变化,现代组织范式也发生了根本转变,历经直线式、矩阵式和网状式三个阶段.
【关键词】人性假设；现代组织范式；转变；研究
【中图分类号】G031 【文献标志码】A
【文章编号】1003-0166(2017)01-0068-06
doi:10.3969/j .issn .1003-0166.2 017.01.016
近代工业革命以来组织范式不断出现阶段性调整,以适应企业发展和外部经济环境变化,而作为社会个体的人与组织联系越发紧密,个人与组织开始全方位的对接,个人价值和社会认可的实现都必须依靠组织来实现.在不同发展阶段,“组织通过何种机制来协调组织内外诸要素之间、组织和成员个体之间、组织成员个体相互之间的关系”成为现代组织持续发展的关键所在.
1 “直线式”范式
“直线式”范式盛行于20世纪初到30年代,建立在科学主义理论基础上,主要代表人物有弗雷德里克·温斯洛·泰勒 (Frederick WinslowTaylor)、亨利·法约尔(Henri Fayol)、马克思·韦伯(Max Webber)等.“直线式”范式确立“经济人”假设和科学管理思想,注重效率至上和理性优先原则,构建等级森严的组织结构,要求组织成员必须严格遵守规章制度,服从管理流程,将科学管理理论与组织运作和管理时间密切结合,形成刚性化的组织结构框架.
1.1确立“经济人”假设,践行理性优先、效率至上的价值取向
亚当·斯密(Adam Smith)劳动分工理论认为,个体参加组织活动是为追求自身经济效益最大化,满足生理和安全需求.而且,斯密指出在良好的市场秩序下,个人追求利益的自由可以有效地增加公共利益：因此组织作为理性实体,必须通过践行理性优先、效率至上的价值取向,重视科学管理手段在组织运作中的作用,追求组织运作效率最大化,满足组织成员的经济诉求.
确立“经济人”假设,强调组织成员经济收入的增长而缺乏对主体性人的关注.斯密主张劳动分工并强调在组织运作中采纳科学计量方法,这一观点被之后的泰勒和其他科学管理思想家采纳,他们均注重将科学管理方法与组织管理相结合,倡导直线式的传达组织命令和生产任务,认为组织发展就是通过运用科学管理方法实现组织经济效益的提升和组织成员经济诉求的实现.在“经济人”假设下,经济收入的增长是组织发展的关键考核指标,也是评价组织成员满意度的重要标准,却缺乏对主体性人的关注,忽视对组织成员情感和社会认可需求的满足.
以“科学主义”为理论基础的“直线式”范式注重制度和规则在管理实践中的作用,践行效率至上原则.“直线式”范式时期,组织成员和管理者都应遵循组织预设的管理规范,组织成员行为、管理者的管理实践和组织目标都应是合乎组织理性的.管理活动强调制度的完善和规则的遵守,注重组织理性的坚守而忽视管理实践的灵活多变,强调通过制度建设实现组织自身的理性化建设并以此促进组织目标的实现,尤其是组织效率的提升.在“经济人”假设下,“直线式”更加注重明确组织任务传达和执行,追求经济效益的提高.为此综合协调各种科学管理手段,严格制定并贯彻执行符合组织发展的科学管理制度成为这一时期组织管理者的核心工作.
1.2组织结构刚性化,注重个体要素培训
组织结构框架刚性化,权责分配明确.泰勒明确指出,“只有通过强制性的标准化作业方式,确立适宜的工具和环境,强制要求员工采用正确的方法,才能实现生产效率的提升,这一切均需要管理者来实现.”为此,构建起刚性化的组织结构框架,并且通过体系规范、职责分配清楚的规章制度进行组织管理,组织发展目标和任务分配明确,组织成员之间等级森严、权责分配明确,组织成员必须严格遵守相关规定进行组织活动,以期可以实现组织事先预定的发展目标和工作任务,同时对于组织事先赋予的工作任务组织成员必须严格遵守而不是根据实际情况进行修改；因此,尽管“科学主义”范式时期组织结构和规章制度都是明晰的,但是却难以及时根据外界环境变化进行调整,故而导致组织职能严格按照原初设定目标运转,对于组织长远持续发展带来消极影响,
注重组织内部个体要素培训,通过科学管理提高生产力.组织开始“以分工理论为基础,将整体工作细分并予以规范化、标准化,采用各种计划工具进行协调个体分工和局部效率之间的关系,但是也出现分工过细、整合难度增大、工作流程复杂化等不利因素.”l31因此,为了更好地贯彻执行生产任务指令,减少沟通传递不畅导致的组织生产效率下降的弊病,“直线式”下组织管理者开始强化对组织内部个体要素的培训,增强组织成员科学素质和综合技能,使其适应直线式下分工细化和技能要求提高,更好实现组织运转流畅.以福特T型汽车生产线为例,组织产品被分割,管理者根据流水线生产的要求进行细微化分配,每一个组织成员的任务都得到明确,只需负责其中的某一部分,无需关注产品其他部分的生产组装,更无须和组织内部其他成员进行沟通交流.这种流水线式的生产方式的确实现了组织效率的极大提升,但也导致组织成员缺乏个人思考,不利于组织成员主观能动性的发挥,甚至造成组织成员的异化,成为机械化流水生产线的组成部分,失去作为人的主体性本质.
1.3践行层级管理,组织要素互动单一
“直线式”下,“组织管理更加强调组织成员目标的一致性和组织运作效率的提高,重点在于对组织进行有效的控制,组织决策由高层做出,员工只需要正确执行.”层级管理可以有效实现大规模专业化的组织生产,能够将科学管理方法融入到组织结构和实际运作中,而且可以更好地实现生产任务的传达和权责分配.但是层级管理也会导致组织各要素之间互动单一,缺乏灵活机动性.
层级管理是实现组织科学化运作的重要方式,也是组织命令有效传达的重要保障,并且与大规模、批量化的生产特点相适应.韦伯指出,“为了实现准确、高效和稳定的组织运作,必须要采用科层制度”.通过层级管理制度的确立,组织内部层级明确、制度规范、权责分配合理的管理体系逐步建立起来,便于管理者利用科学管理方法对组织成员进行管理.在科层制下,“权力是协调组织和成员以及组织成员之间相互关系的基本原则,组织成员通过依附于职位上的被法理化的职权,形成了等级分明的权力链,并依靠这种权力链构成组织整体的指挥系统,通过上级对下级的指令传达和下级对上级的绝对服从,来协调组织成员关系,最终实现组织目标”.在这种权责分配明显,管理层次和管理制度明确化的组织中,能够很好地践行科学管理的观念.
注重组织生产任务的传达和执行,组织要素之间互动单一.此时组织管理者注重提高生产效率和降低成本,倡导建立层级明晰、严格的“直线式”组织结构,“直线式”下的企业管理者看中的是企业内部的命令传达和任务执行,要求的是严格遵守科学管理方法下的生产效能的提升,关注的是组织生产任务的完成,对于来自生产一线的建议和反馈缺乏足够的重视：与此同时,组织生产者更多的是注重自身生产任务的完成和经济利益的满足,对于实际生产操作中出现的问题缺乏互相交流,组织成员之间没有通畅的信息交流渠道,往往单纯依赖组织管理者进行任务调配和生产管理.
1.4小结
“直线式”范式践履层级管理,明确组织发展目标,并严格执行于组织生产中.同时,将科学管理的理念、分工协作思想和流水线生产方式引入组织生产,践行科学管理,构建权责明确、任务明晰、等级健全的管理制度,确保组织运作效率和生产效益的提升.但是在长期组织发展中,“直线式”还是暴露出诸多弊病.首先,“直线式”范式下组织更关注物质资本的价值增值,忽视情感因素、价值观、文化认同等在组织中的地位,在管理中出现主客二元对立,导致组织成员被异化为工具的价值取向,在后期组织生产中出现“反生产”问题.其次,“直线式”范式下缺乏内部成员间的信息沟通和反馈机制,组织成员难以及时交流和反馈生产情况,影响组织成员对组织生产和发展的关注度,导致这一时期组织凝聚力缺乏,无法真正发挥“非正式”组织的作用.最后,科层制下倡导的层级管理制度,对组织制定的生产任务和规章制度倡导绝对遵守,组织目标的设置和生产任务的调配均有管理者决定,既缺乏对外部环境变化的关注,也对组织实际生产状况缺乏必要了解；因此,尽管在“直线式”时期引入科学管理制度有效促进生产效率的提升,但是仍旧暴露出诸多问题,尤其是对组织成员个人价值观缺乏关注,组织结构框架刚性化等问题,导致组织范式逐步向“矩阵式”转变.
2“矩阵式”范式
“矩阵式”范式盛行于20世纪30年代到60年代,遵循“社会人”假设,倡导人性优先原则,注重人性因素在组织运作中的作用,强调非正式组织的重要性,代表人物有乔治·埃尔顿·梅奥(Georage EltonMayo)、亚伯拉罕·马斯洛(Abraham H.Maslow)、弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)和戴维·麦克利兰(Did McCelland)等.“矩阵式”范式认为,“组织是一个合作的体系,既有权责明确的规范和程序,亦有非正式的规则和结构,组织自身运作中要注重内在工作激励和外在奖赏的有机结合.既要重视管理者的领导,也应健全组织内部沟通渠道,构建具有灵活性的组织结构体系.”为此更加重视组织员工的情感需要以及培育员工对组织的认同感和归属感.同时,构建弹性化组织结构,加强对外部市场需求和环境变化的关注.
2.1确立“社会人”假设,践行人性优先原则
“矩阵式”范式下开始重视组织成员对个体价值和社会认同感的追求,不在单纯的以满足其经济需要为主.随着“社会人”假设的确立,组织管理者在实际管理中践行人性优先原则,并开始将组织成员的情感因素纳入组织建设中,并且通过非正式组织建立两者之间的联系.同时,有针对地调动组织成员的生产积极性,改变“直线式”下简单直接的命令式生产方式,重视组织成员的有效沟通和组织各层架之间的协调.
确立“社会人”假设,强调社会需要和认同感.“矩阵式”下“社会人”假设成为这一时期组织范式的理论基础,强调组织成员不仅是员工,更是社会成员,参与组织生产不仅是为满足自身物质需要,也包含心理和社会需要的满足.为此,“矩阵式”范式下,组织文化和价值观建设提出并受到重视,集体价值与个体价值的有机结合成为组织结构的新亮点.组织是组织成员的组织,这一观念开始出现并得到包括组织管理者在内的组织成员的认同.
践行人性优先,倡导以人为本.如何将个体价值与规章制度有机结合,成为.矩阵式”范式下管理者必须面对的问题.组织不再将发展目标仅仅设定为规模的扩大和经济效益的提高,满足成员个体价值追求也纳入管理者视野.密切组织成员和组织之间联系,强化组织内部价值观建设,坚持以人为本成为组织运行的重点.但是,坚持以人为本并不是摒弃泰勒科学管理思想,废除层级管理制度,而是在科学作业基础上综合考虑人性因素,将组织成员的个性化需求与组织实际管理运作密切结合,规避“直线式”对人性忽视所造成的消极影响.为保持市场竞争力和企业活力,IBM公司在完善公司结构和重视生产研发的同时,注重员工个人的努力和积极主动的参与精神.为此,IBM建立培训学校,注重培育企业价值理念和树立正确的个人价值观,强调一种奋发向上的心态.同时,IBM在对新进入公司的员工培训中,尤其注重加强学习关于公司特有的哲学理念和文化语言,使新进人员工能够真正将自身的价值追求和公司整体的价值观念相一致,实现公司目标和员工利益的有机统一.
2.2打破科层制束缚,构建弹性化组织框架
打破科层制束缚.“直线式”时期确立科层制度,通过制定严格的规章制度,明确组织内部权责分配,实现组织规范有序运作,确保组织成员严格遵守并完成组织制定的生产任务,极大限制了组织成员主观能动性的发挥.“由于科层制存在的诸多问题,给管理者在组织运作和管理中带来诸多不便,打破科层制的束缚,减少组织管理的层级数量成为管理者的关注点.”为此,在“矩阵式”范式下,首先就打破科层制的束缚,赋予组织成员更多的自主裁量权,允许其根据实际情况及时采取应对措施,而不是逐级上报贻误生产.但是打破科层制的束缚并不代表否定科层制度,长期的管理实践已经证明,科层制是任何时期各类组织都应遵循和采纳的管理制度,只是要灵活运用,在可控范围内对其进行灵动调整.
构建弹性化的组织框架,通过权变结构增强组织的灵活性.权变结构是对科层制的调整和补充,也是“矩阵式”范式的重要特点.权变结构注重组织整体和各个层级之间的有机联系,倡导层级之间以及层级内部的协调,追求部分之和大于整体.同时认为“当前并不存在固定的管理模式与管理方法,一切都应随情景变化而调整.管理者只能根据外部环境变化调整组织内部生产,甚至是提前预判外部环境变化,通过主动改变获取发展先机,因此践行权变管理的关键是决策行动的权变.”此,赋予各个部分更多自主裁量权,使其在遵循和保障组织整体发展目标前提下,灵活应对自身存在问题,构建内部团队进行攻关,及时调整局部生产计划,增强实际运作的灵活机动性.
2.3发挥“非正式”组织作用,适应外部环境变化
重视非正式组织作用,尊重员工意愿与诉求.“矩阵式”范式时期,由于注重员工价值追求和社会角色,非正式组织正式纳入管理维度,并在管理实践中辅助管理者开展管理活动,成为这一时期组织管理工作的亮点.巴纳德曾指出,“非正式组织可以有效增强组织运作的活力和灵活性,能够增强并维持正式组织成员之间的凝聚力,推动组织目标调整和组织结构的进一步完善.”非正式组织可以实现员工之间的沟通交流,促进信息交流渠道建设,帮助组织管理者快速、有效的构建组织团队.而且非正式组织可以居中协调,提高团队成员的熟悉度,更好的应对和处理生产难题.非正式组织更能够帮助组织管理者准确了解员工意愿,熟悉生产销售一线状况,及时调整组织目标和生产计划,而且“有利于提高团队精神,协调人际关系,充分体现人性化管理的优势：增强组织成员的认同感和归属感,维护组织内部团结,增强组织凝聚力；同时可以疏导组织成员不满,协调纠纷,强化组织监督.”
注重与外部环境之间的沟通交流,遵循经济与社会发展规律.“矩阵式”范式时期外部市场竞争激烈,消费者需求趋于多元化并且开始影响组织生产.故而,加强与外部环境和其他组织之间的沟通,关注市场和消费者需求变化,提前把握市场导向,抢占生产先机,遵循社会发展规律成为组织持续发展的关键；因此,“直线式”下设定生产任务并要求绝对执行很难适应当前的市场环境,管理者需要根据市场和外部环境变化调整生产.为此,重视并采纳组织员工的建议,强化沟通协调机制,通过内部激励的方式增强组织成员的认同感和积极性成为组织规避市场波动,不断发展壮大的关键因素之一.
2.4小结
“矩阵式”范式有效规避“直线式”范式的简单、僵化,在保留科层制优点的同时,将非正式组织和员工个体价值诉求纳入组织结构之中,重视组织层次之间的交叉联系.不仅强调以人为本,而且逐步确立起权变式的组织结构框架.同时“矩阵式”范式时期对于组织文化和价值观建设更加重视,通过调控非正式组织来辅助管理者进行组织运作.随着权变式组织结构的确立,组织可以灵活面对市场需求变化,及时调整发展目标.但是“矩阵式”范式后期还是出现诸多问题,对组织管理规范化和实现组织目标带来较大阻力.首先,“矩阵式”范式时期强调尊重组织成员个人价值追求,但是这必须以组织的健康发展和经济效益的持续提高为前提,不能因对组织成员多样化诉求的满足影响组织目标的设定和效益的提升：其次,对非正式组织的定位,这一阶段存在过度强调非正式组织作用的现象,甚至挤占了组织管理者的部分职能,导致部分组织管理者职能被削弱,对组织运转的部分环节失去有效的控制,反而背离非正式组织本初的职能定位——协助管理者开展管理实践活动.再次,“矩阵式”范式时期组织内部信息交流渠道建设并且明晰化和制度化,管理者对其重要性认识仍不足,将其定位在员工意愿诉求的收集方面,对其在组织结构创新和调节生产等方面的作用没有深刻的认识.最后,层级制的组织结构对权变结构产生较大束缚,组织实际调整的幅度相对很小,尤其是后期随着组织规模扩大和层级的增多,对权变结构的发挥产生消极影响.尽管较之“直线式”范式阶段实现较大进步,但是在长期的管理实践和组织运作中还是暴露出“矩阵式”范式的诸多问题,因而其逐步被“网络式”范式所取代.
3“网状式”范式
“网状式”范式始于20世纪60年代,以“复杂人”、“文化人”假设为理论基础,注重理性和人性的有机结合,将“多元化理性”作为其价值取向,代表人物有彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)、埃德加·沙因(Edgar H.Schein) 和赫伯特·西蒙 (Herbert A,Simon)等.“网状式”范式主要“以系统论为其哲学基石,以系统方法作为其分析框架来研究管理问题.”这一阶段不仅更加注重能本、理性与人性的综合,组织及其成员创新能力的学习,而且侧重构建网状系络的组织结构,实现组织系统内部随机多路径的反馈.
3.1确立“文化人”假设,践行价值理.陛
“网状式”范式时期,组织成员自身发展诉求复杂多样,市场竞争日趋激烈,在管理实践和组织变革中系统观成为指导思想.“文化人”假设成为这一时期组织发展的理论基础,管理者更加重视文化因素的作用,重视创新并且构建学习型组织,着力于实现在组织管理中理性与人性的紧密结合,通过“网状式”的组织结构解决管理实践中出现的诸多问题.
“文化人”假设确立.“网状式”范式时期组织成员诉求多样复杂化,组织文化和价值观建设越发受到关注,物质奖励和精神需求均得到组织成员的重视.而“文化人”假设推崇组织成员的个性和自由发展,重视组织成员创造力的成长,推动组织成员将个体价值追求与组织生产密切结合,从而通过学习不断完善和提升自己.在“文化人”范式下,价值观和组织文化建设成为组织运作的重要环节,开始强调并重视组织成员的学习能力培养,组织成员的价值层面的认同感和归属感成为组织健康持续发展的重要保障,组织发展同组织成员的成长更加紧密的结合在一起.
遵循系统思考原则,倡导理性与人性的有机结合.如何在组织结构变革中践行系统观,实现组织结构的有序演进,将理性与人性、能本与物本的结合是这一阶段组织管理者始终面对的问题,近几十年的管理实践已经充分证明,面对外部世界竞争愈发激烈、组织之间关系隐秘复杂的局面,为更好地把握组织发展机遇,抢占市场先机,规避组织发展的障碍,更需要管理者从整体出发,通盘考虑,在系统观的指导下做出最适合组织发展的决断.同时,在系统观指导下,调动组织成员参与组织运作的积极主动性,使其与遵守组织规章制度结合成为管理者需要考虑的重要问题.
3.2注重管理实践,构建学习型组织
注重管理实践.“网状式”范式阶段,复杂的内外部环境和成员诉求的多样化趋势,要求管理者更加重视组织管理实践.管理理论只能就组织变革的方向和趋势进行探讨,管理者需要通过管理实践摸索适合组织自身特色的发展道路.管理理论本身就是管理实践中不断总结升华的产物,抛开管理实践的检验和升华,单纯的依据组织管理理论和其他企业先进的管理制度和组织结构,并不能有效的解决自身组织结构调整所面临的问题,甚至会被市场所淘汰.
加强创新能力学习,构建学习型组织.组织成员开始强调自身创新能力的学习,“从而适应快速变化、复杂多样的外部环境,可以快速接受新的思维方式,学习新的价值观和态度,”培养全新、前瞻且开阔的思维方式,通过学习型组织的构建实现个人发展与组织发展的紧密结合.学习型组织本身就强调系统思考,注重人性化管理,并且强调组织对市场变化的动态适应能力,这本身就与组织变革趋势相符合.英国Rover汽车公司20世纪80年代末期由于公司组织管理混乱,产品创新研发能力不足,导致企业持续亏损,员工士气低落.为扭转公示颓势,Rover公司管理层在组织结构调整中明确提出构建学习型组织,并且成立专门负责学习的机构——学习事业部(RLB)负责整个公司的学习,在强调创新学习的重要性的同时,将公司目标与组织学习相联系,强化组织成员和集体的协同.为此,进一步精简组织层次,构建扁平化组织,加强团队建设,克服学习障碍,形成人际间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境,增强公司的应变能力.通过学习型组织的构建以及一系列组织结构变革,Rover公司能够在较短时间内扭转经营不利局面,在北美和亚洲其产品销量迅速增长,全球汽车销量几乎扩大一倍,产品质量优异,企业员工对工作的满意度大大提高.
3.3组织结构流程化再造,建立随机多路径反馈机制
“知识经济时代,组织被复杂性环境与不确定性因素包围,不存在固定的管理模式,一切都应随着情景的变化.”这就要求建立一种可以适应外部环境变化,并进行动态调整的有机型组织,以柔性化的组织结构实现人员调配的灵活多变和多功能团队的构建,规避科层制对组织决策和组织活动的束缚.市场变化使得单一部门很难解决研发难题；因此,跨越职能部门的多功能团队成为组织管理者的首选,以任务为核心选拔成员,突破部门限制,依据员工特长,采纳多样化思维解决生产销售难题.
组织结构流程化再造.“网状式”范式时期组织加强对内部结构再造,简化工作流程,强化管理幅度,加强组织横向建设,注重各个层级之间的交流合作.通过流程再造,构建以核心业务为支柱的组织结构,赋予员工更多处置权,避免企业层级增多和规模扩大导致的运作效率较低和组织成本增加等问题.为进一步加强企业创新能力、市场反应速度以及核心竞争力,海尔集团在21世纪初就提出通过“流程再造化、结构网络化、竞争全球化”来应对市场的变化以及消费者个性化的消费需求.着力于将企业结构由职能型结构向流程网络型转变,对集团整体的业务流程进行设计和再造,并且以“市场链”为纽带对再造后的流程进行整合,有效实现海尔集团在跨国推进中效率和创新能力持续性的问题.
建立随机多路径反馈机制.在“网状式”范式时期,为处置组织难题,发挥员工特长,方便构建多功能团队,减少组织难题处置时间,组织管理者建立随机多路径反馈机制,更好的应对组织发展的复杂局面,大幅降低组织运行的成本.但是随机多路径反馈机制的建立不仅需要组织成员的积极参与,更要具备流畅的内部信息交流和反馈机制,亦应建立良好的团队合作氛围和组建模式.因此,随机多路径反馈机制的建设是长期过程,需要组织管理者和员工共同参与和配合.
3.4小结
当前,组织对系统观念、柔性模式和创新性学习重视程度进一步增强,也越发强调企业文化建设和多功能团队建设.面对越发激烈的市场竞争和多样化的消费需求,只有持续进行变革和创新,调整公司的组织结构和管理模式,始终保持组织的创新能力和灵活性,才能确保组织的竞争优势和市场份额.但在这一阶段组织变革中,仍出现一些需要引起我们关注的问题.这些问题不仅暴露出当前管理实践中存在的不足,也为下一步组织变革指明方向.首先,当前以核心业务为支柱的组织结构,面对复杂多变的市场环境,如何才能避免其内在的不稳定性以及对组织发展带来的潜在阻力.尽管核心业务是组织当前保持市场竞争力的关键所在,但是对核心业务进行持续的创新和更替才是组织能够保持持续发展的关键所在.其次,组织文化和价值观在组织发展中的作用越发突出,但是文化是由物来表现,更是由人来反映的,如何正确的将组织文化和价值观建设与组织经济效益的提升有效的结合是当前组织文化建设中需要解决的重要问题.最后,正确发挥组织成员的主观能动性和强化参与度是当前在学习型组织构建、多功能团队建设和扁平化组织结构变革中的关键所在,良好的创新氛围和适宜的工作环境离不开组织成员的积极参与和紧密配合,如何正确引导企业员工参与公司发展建设,是当前组织管理者在管理实践中需要面对的重要问题.
组织论文范文结:
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2、施工组织设计论文