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传统贸易增效的出路和出口
过去,传统家电代理商公司的盈利模式主要分为两种,一种为渠道批发,一种主攻布局终端.
今天,随着渠道扁平化的发展,批发型代理业务的盈利空间微乎其微,不断有商家戏谑自称“产品搬运工”.而对于终端传统代理商而言,其现状也面临着巨大的现实压力,高成本、高扣点以及线上冲击都是造成传统商贸流通领域发展遇瓶颈的重要原因.以互联网的发展为拐点,传统商贸公司已经到了发展的临界点,何去何从？出路又在哪？
对于周总来讲,在其做家电代理的二十多年生涯中,从没有像现在面临如此大的转型抉择.
作为典型的终端型市场,由于有着毗邻北京的独特优势,在做代理之初,周总很快的通过大力布局终端零售将所代理小家电品牌群做大,手握几个国内外知名家电品牌,规模化发展取得的结果是公司年度规模逼近5亿元.
拐点出现在2016年.
如果说2016年之前,很多传统家电代理商、尤其是小家电商家还能抗住电商的冲击,那么在这之后,如果没有进一步谋求出路和转型,找到找准市场的释放出口,那么面临何去何从的结果也不足为怪.
出路在用户积累
从2016年开始,周总在原有小家电品类上开始扩大品类,尤其以安装服务类家电为主,这很大程度上得益于近几年做净水的积累.
2010年左右,周总在原有品类的基础上引进某净水品牌,并开始逐渐完善净水产品线.8年时间过去,周总带领团队完成了在本地市场的终端布局,如果说品牌广度和渠道深度满分是100分的话,周总公司布局可以达到80分,依托完善的终端网络渠道,在本区域市场打开了净水销路,在市场同品类占比超过了50%.以净水单品为例,其公司数据库中积累了几十万的净水用户资料.
而除了这些庞大的客户资料,周总的商机敏锐点集中在服务的后续盈利上.
目前,公司净水公司每年通过销售滤芯以及各项服务的盈利能够达到500多万.相比每年需要努力收支平衡的小家电品类来讲,净水在产品线板块中的表现,让其捕捉到公司转型的关键点.
实际上,在电商快速发展的这五年,周总也没有停止尝试前进的脚步,现在也有独立的公司负责电商运营,但即使在两个电商部年销售5000万元的情况下,也是微利,前景不大.主要原因和线下如出一辙,即高昂的获客成本.如果说因为线下高昂的扣点成就了电商的发展,那么从商家角度出发,今天不断提升的线上流量和平台不断变化的游戏规则也成了倒逼代理商自谋出路的主要原因.面临线下和线上的双重“夹击”,周总开始改革.
第一,因为市场布局完善,早在两年前公司已经完成了渠道的扁平化布局,除了市区的终端,周边郊县的各类终端业态业已打通,包括各种类型的超市和百货.在本地供应链打通的情况下,周总开始压缩在大连锁卖场的投入,而将传统终端渠道的重点进行分散性转移,由过去的大连锁为主向周边超市和百货渗透,今年布局了两个试点,依托享有供应链的客流、流程以及人员和管理优势向周边投入低、产出高的其他零售终端进行输出.
另外一个改革和尝试则完全从用户角度入手.
目前,加上过去小家电的用户积累,如今周总公司三大品牌下的数据库一共沉淀着将近150万的用户,将这些用户群体进行自转化,在自己的区域市场和能力范围内进行转化,提高复购率,借助互联网用户黏度思维,做深做透本区域市场和自我品牌的会员营销,不失为一种自我救赎的有效尝试.
出路在会员黏度
会员营销并不新鲜,早两年就有厂商在尝试,但对于绝大多数的厂商来讲,以微信为载体的会员营销还停留在品牌对外宣传阶段.从今年开始,周总的想法是以150万的用户为基础,以微信公众号为目标展开会员营销,聚焦本地市场,实现在自区域市场的开花结果.
实际上,周总现在的客户积累数量,即150万人次,在本地总人口中占比在30%左右,如果能够做到在本地黏住20%的用户,就是一个相当理想的数字,也是一个非常理想的市场前景.
在通过微信公众号进行会员营销的过程中,有两个非常现实的问题,第一是如何激活,第二是如何互动以增加会员粘性.
目前,行业比较常见的做法是以内容植入的方式作为增强会员粘性的一种方式.而对于代理商来讲,最直接的目的是达成销售,其方式也不妨更直接大胆一些.
例如,通过增加延保的方式促使用户进行激活.对于家电产品来讲,当下用户群依然十分在意产品的保修,即使是单价百元的产品,也没有形成“只换不修”的消费意识,所以通过增加延保的方式进行会员激活,成功率在70%以上.
其次,互动以增强用户粘性是最直接的方式也最有效,即直接回馈.
目前,周总所经营的类目还涉及到一些快消品.在运营微信会员营销过程中,通过自建品牌的微商城,已经将其全部产品线打通.自营商城所有产品均与品牌保持同价,所不同的是,成交之后会拿出10个左右的利润点进行会员回馈.这10%的利润可以直接变现,也可以再回购一些必备的生活快消品.
如果用户满意,会员营销将在整个公司未来发展中占据核心地位.一旦成功,代理商在本地市场就重新掌握了成本优势和入口优势,并且能够实现流量成本可控,再找回十年前的市场掌控权.
本地市场20%的用户群,是周总的理想目标.但实际上,微信用户营销影响的客群并不止步于此,在客户满意度不断提升的情况下,每天、每月、每年都会有新的数值产生,这些新数值组成更大的用户半径,带来更多流量,也将产生更大的销售和效益.
当然,前提依然要解决会员激活和会员黏度两个难点,不断尝试新的方式方法.且这两个方法与提升用户满意度同时进行,互为支持.尤其是后续的满意度,需要切实的做好、做扎实用户服务,以会员营销为载体,以服务做支撑.
出路在服务 在集成
服务的销售回报,在净水板块的经营上已经露出端倪,而同样与周总看重服务投资和回报的,还有来自西南市场的张总.
十几年前,张总拿下某知名厨电品牌在本地的代理权,开始建立以专卖店为核心的销售网络,同时手里还有一个知名小家电和净水品牌,后续陆续引进其他品牌,最多时候手握代理品牌超过10个,而经营的最高峰值是年销售规模超过10个亿.
但从三年前,张总开始对公司的经营规模做减法,现在年销在5亿元左右.销售总体的缩减并非是发展出现问题,而是张总这几年一直在经营上做减法,在持续不断的集中资源,精简品牌,目前手中只保留了一个厨电品牌、一个小电品牌和一个净水品牌,且三个都是业内知名品牌.因为小家电走量,能够稳定销量和渠道销售.而厨电和净水品牌除了销售稳定之外,同样看重从这两个品类当中衍生出的、持续性的服务产出.
品牌的取舍不是一件容易事,尤其是在整体规模达到10亿元之后,一轮轮不断加大的库存似乎也被耀眼的销售数字所掩盖.但值得庆幸的是,在“硬砍”掉几个品牌之后,张总却说“现在的日子过得更舒服”.去除对大连锁的依赖之后,在自建渠道的持续开发和深化上,竟然有了意想不到的收获.
最初,依托张总旗下的厨电品牌效应,与紧贴家电圈的建材市场展开合作,主要为品牌橱柜做配套,其公司厨电部门进入建材圈,并逐渐建立了自己的橱柜品牌,进行大套销售.虽然橱柜的行业利润要高于家电,但由于缺乏市场经验和积累,在最初的两年,也遇到了市场冷门,在连续投入三年之后,橱柜和厨电相结合的项目才开始盈利,并且利润理想.
以此为契机,张总和公司管理层再次做出一个大胆决定,压缩过去在大连锁终端的投入,而是将资源重点投入到以舒适家为主的集成化销售板块,开始正式、并大力度的开发建材渠道.
与传统代理商所不同,传统代理商的生存和发展带有深刻的工厂品牌烙印,而没有形成自己的品牌效应.在舒适集成行业,这一现象恰恰相反,市场上更突出商家的自身品牌影响力.这种经营思路的调整是传统流通领域所不重视的,也恰恰是商家缺乏自我造血能力的一种体现.最初三年的市场投入,张总说也正是走进了思维误区,还在秉持传统的流通思路做集成市场,导致前期整个项目运营陷入市场被动.
在调整思路,突出自身品牌之后,张总主要做了两方面的工作.
第一,扩充品类,并在建材渠道广结联盟,打出自己的舒适家品牌影响力.持续引进空调、地暖以及配套锅炉.
第二,将关注重点转移到建材圈,同样也将目标客群由终端卖场转移到前装客户.围绕客户诉求提出三个“省”,即省时、省心、省钱.这三“省”是所有门店、所有产品开展服务的重中之重.
对于在传统贸易流通领域向舒适集成领域转型,除了思维和方法之外,还要做好前期一段时间的市场培育准备.
实际上,舒适集成领域的绝大部分商家都还没有形成规模化销售,相比动辄几亿的商贸领域,舒适集成领域中销售能够过亿的商家依然为数不多,但客观的来看,舒适行业的利润保护要好于传统家电领域.虽然在前期的市场培育由于规模小,整体利润自然有限,但只要坚持打出自己的品牌,在这一领域持续深耕,市场回报自然水到渠成.因为舒适集成领域的竞争还没有家电行业如此饱和,加上利润空间较大,现在进入还有机会.更重要的是,通过自建渠道以及在舒适集成领域建立自我品牌,无疑给传统家电代理商提供了新的市场机会,这种自我造血的能力塑造足够支撑代理商再进入下一轮的市场角逐.
同时,需要担心的是,一旦进入集成领域的商家增多,必然会掀起竞争.这一问题实际上并非无解,答案就在“服务”中.
相比厨电和净水的服务体系而言,舒适集成涉及到空调和采暖,实际上这一领域对服务有着更高的要求.对于已经有了良好服务基础、包括形成自我团队型的商贸企业来讲,这是一个大优势.不仅有支撑服务的资金来源,同时在后续服务能力的提升速度上也更快,由于有了过去的服务基础,在扩大服务半径和提升服务能力,对于公司的服务团队来讲事半功倍.
现在,张总已经尝到了向舒适集成化转型的甜头,再进一步完善安装类、服务类产品线后,结合“三省”,同时通过联盟形式引进更多包括涂料、晾衣架等相关延伸品类,向全屋大方向更迈进一步.而在这个过程中,不断有优质品牌和优秀人才的加盟,在某种程度上缓解了过去“人才难求”的组织结构问题.
实际上,之所以有一些优质品牌和合伙人主动寻求合作,数据、管理和资金是对方所看重的,而这三方面恰是在传统流通领域十多年的积累.“成也萧何败萧何”,上世纪九十年代,家电产业方兴未艾,借势当年的市场浪潮,涌现一大批规模几亿、十几亿的大型代理商贸公司,这些公司属于典型的贸易流通型企业,是当时市场的产物,也是受益者.随着时间的飞逝,家电市场的整个营商环境已经今非昔比,互联网的发展更是加速了这一变革的周期和脚步,使得整个家电流通领域的市场化进一步加速.在传统商业环境下成长起来一批商贸公司,有着根深蒂固的传统市场逻辑和思维,这种思维定式让其在当年立于潮头,却在新时代败下阵来.但依然有优秀者,依托原有的资金、管理和渠道优势,审时度势,积极应变,想办法、找出路,在新一轮变革中迎来再度发展.
出路在公司的平台化发展
同样身处北方一线城市,同样是传统贸易流通企业,邹总的烦恼和转型要点在公司内部,用他的观点表达就是“要解决快速发展变化的市场环境与滞后的组织框架不匹配的矛盾.”
邹总的组织框架重整,实际的出发点同样来自对自身发展出路的考量.代理商依靠工厂品牌力再发展的空间已经非常有限,如果自我没有形成强有力的市场竞争能力,在瞬息万变的今天被淘汰出局在所难免,而在商家掌控权范围内的、能够进行变革的,只有从自我公司的内部管理着手.
股权落地、平台化拓建以及新模式的尝试,都是在为未来发展做储备工作.其中,公司的平台化发展是主要的内生力.过去,公司习惯了上传下达一套流程,今年完成股改落地后,所有指标将直接一一对应,打通执行人和决策者之间环节,变为平台直接沟通,缩减流程和环节就等于提高了效率,提高在市场上的反应速度而快人一步.
在平台化人才梯队的建设中,邹总将公司管理层分为操盘手和合伙人两种类型,以围绕现有销售模式制定针对性的体系支撑.其中合伙人主要集中在以专卖店为主的自建渠道体系.而在资金入股方面二者也有所差异,操盘手以作为入股投入,专卖店合伙人以虚拟股份、即公司出资作为合作资本.前者倾向于法人化、后者倾向于虚拟化.邹总反复强调,掌控不等于集权,而是提高个人的参与度,但管理需要集权,以强化个体的执行力.
现在看来,无论是板块管理还是矩阵式组织,再到今天的平台化发展,传统贸易流通的企业管理也越来越现代化和互联网化,在碎片化时代,将组织重新构建进行平台化搭建,与用户产生多点联接.这既是商贸公司个体需要,也是市场需要,更是时代需要,时代需要企业从自强到更强,而传统企业也需要借势新一轮的市场变革,找到再发展的出口.
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