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终端竞争比想象的还激烈
柳琪 曾供职于轴承、军工、农机等行业的大型企业集团,专注于三农产业趋势研究,曾发表《中国农机竞争全景图》等300 多篇行业深度分析文章.现供职于吉峰农机连锁股份有限公司.
终端为王的呼声近期在农机行业似乎销声匿迹了,但没人说并不代表着终端不再重要了,相反,在农机行业,笔者窃以为销售终端的重要性越来越凸显.现在,在农机销售终端,竞争不是偃旗息鼓,反而是已经见红了.
2014 年春,笔者曾经到陕西某市考察市场,当时当地市场主要有3 家农机经销商,由于市场足够大,大家“划江而治”,井水不犯河水.但到2016 年,经销商增加到16 家,新进者都是紧贴着原来3 家经销商建立自己的销售门店,明显就是抢生意的.二线品牌已经基本上被这些新出现的经销商抢走了,原来掌握在3 家经销商手中的东方红、雷沃、迪尔等一线品牌也岌岌可危,当地经销商竞争生态和格局出现了巨大的变动.而从甘肃陇南一家农机经销商处得到信息,陇南A 县今年有经销商15 家,而3 年前是2 家；邻近B 县,3 年前有经销商5 家,今年已发展到18 家.这些经销商要么在县级,要么大力发展县级和乡镇级的网点,在终端火拼,打得不可开交.
自从有了商业就有了竞争,竞争是商业活动的负产品也是催化剂,农机行业为什么会出现这么多的经销商？为什么这么多的经销商都在渠道终端进行扎堆缠斗呢？
一是行业内部分蘖.在农机经销商生态中,新冒出来的经销商大多数是从原来的经销商队伍中出来而组建的公司,有些厂家的业务员也会代理原来东家的产品而成为新的经销商.
二是跨界竞争者增多.工程机械和商用汽车行业连续5 年的持续下行让一些坚持“抗战”的经销商彻底丢掉在本行业扭转乾坤的幻想,转而跨界进入相对繁荣的农机行业,当然也有从房地产、煤炭等本来八杆子打不着的行业而来的跨界竞争者.
三是竞争集中化.原来分散到各地市县的经销商向需求集中、政策优惠的市场集中；渠道向县级、乡镇级终端一线渠道下沉,尤其是补贴政策“全额购机、县级结算、直补到卡”,直接引导经销商将兵力向县乡镇级市场部署.
四是厂家直销.竞争导致厂家毛利空间不断萎缩,迫于无奈,中小企业,尤其是那些地方性的企业直接发展县、乡镇经销商,或者索性直接将销售门店开到乡镇,这也造成经销商的增加和终端竞争的白热化.
五是强势企业分化瓦解.国内大型农机制造企业近几年正在实施“双授权”、“多授权”、“分段授权”等名目繁多的分而治之的营销政策.据经销商反映,现在绝大多数地方,国内某些大型企业都是授权3 家以上的经销商在代理,一个地级市场有5 家以上经销商的现象也不足为奇.
显而易见,农机销售终端的竞争异常激烈,并且乱象丛生,恶性竞争层出不穷,行业整体利润大幅下降,且有不断恶化的趋势.而相反,上游制造企业却是连年整体盈利能力提升,运营效率改善,这种现象极不正常.
农机行业是一个生态圈,要彻底转变需要做系统的工作.但市场的某一个主体也可以有所转变,虽然不能毕其功于一役,但也会有所裨益.比如制造企业要从长远考虑,要维护经销商的利益,不要为了追求短期效益而随意更换或增减经销商,好的经销商和经销商的忠诚度是需要用时间、资源、诚意来培育的.这一点国内农机制造企业要向日本久保田、洋马和美国约翰迪尔等跨国公司学习,任何急功近利和损人利己的行为最终都会反噬自身.当然,经销商也要有行业自律,合作和联合是必要的,要不就是给上游企业做了过河卒子或鹬蚌相争,上游企业和下游用户得利,而最终受伤害的一定还是全行业.
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