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权力让每个人都有责任分担
“只有当人们直接参与具体的决策时,才能称得上拥有权力.”美国社会学家戴伊的话一针见血地道出了“权力”的本质：公司权力的体现,主要看每位干部、员工有没有直接参与对应组织集体事务的决策,有没有在会上的发言权.一人说了算的团队无疑队员们的权力被剥夺.连直接参与决策的机会都没有,那就更谈不上权力.
一次,有位企业家在大会上做报告,台下有听众问他：企业辉煌的成功因素是什么,他用粉笔在黑板上画了一个圈,这个圈留下了一个缺口.企业家反问道：“这是什么？”“零”、“圈子”、“不圆满的事业”、“破的鸡蛋”……台下七嘴八舌.企业家说：“其实,这只是一个未画完整的句号.我的公司为什么会取得辉煌业绩‘7很简单,就像画个句号,一定要留个缺口,一些事情让我的下属去填满它.这个故事在隐喻,领导者必须把工作的一部分交给下属,换言之,也就是说要把权力的一部分交给下属,不能一人独断,自己包揽.虽然有些事情可以自己完成,也要留下一个缺口,由下属或团队其他成员去做.这样一来,就克服了个人英雄主义的弊端,克服了独尊.有了权力分享,事情会好办得多.
领导者的权力,尤其是公司一把手的权力很大,可以有最后的拍板决定权.如果事必躬亲,则金对副手、员工产生积极性的打击,容易使他们形成惰陛,以后很可能把所有责任全推给一把手.由于权力太集中,除一把手说得起话能够做主外,其他人只能俯首听命,也可能导致大家的逆反心理,遇事在担责上总是习惯做甩手掌柜,“我没权,别找我”,“找头头去,头儿说了算”,“这事要看头怎么表态”……看似很尊重一把手,其实把责任也全都推光了.一把手的能力、精力、时间都是有限的,如若下属都是一批缺少责任担当的人,这个公司的老总注定要忙坏累垮的,那些公司制度、规定也就白订,起不到应有的实效作用. 在企业公司里“要权不担责”的大有人在.从责权对等的本质看,有什么权力就有什么责任.大家给领导者以管理权,同时附带了相关的责任.喜欢要权的领导者,其实等于把责任也都要过去了.到时候发生什么事件,这个老总就首当其冲,必然成为被追究的担责主体,而那些没有实权的人,也就很难追究他们的责任.所以说,优秀企业的老总,善于分享权力、分享成就感,同时也是在让其他一些领导分担责任,这才是一种明智.恰如上述企业家在黑板上画的缺口圆,这个缺口应该来得大一点,意味着把权力分享、下放得多一些,那么,别人分担的责任也就多一些.靠整体团队来负责任,责住就会被真正负起来.
为了能够把企业公司的权力下放、分享给具体的人,除了要在公司责任清单上标明具体负责人的责任范围外,还要注明领导者之间相互协助、配合的团队关系.如某副总协助老总分管采购、分红、审计、财务工作,某副总协助老总分管组织、人事、招聘、治安工作等等,对于强度、难度大的复杂工作项目还要进一步落实责任.如某副总分管市场调查研发、市场营销工作与某副总互为A、B角关系；某副总分管组织、行政、企业文化管理工作与某副总互为A、B角关系.通过“AB角工作制度”,在每个岗位、窗口设置两名负责领导者,领导A为业务主办人员,负主要责任,领导B为协办人员,负次要责任,可以互补,更好堵住工作漏洞.职责明确、协作关系清楚,不越权、各司其职,才能把一家大企业庞杂的综合工作做得尽善尽美.
公司召开重大事务的决策会议时,应该保证相关有权的责任人全部到会,不得随便缺席.当掌权者都能直接参与公司的具体决策时,才能说他拥有权力,完成公司总体权力的兑现.当然,员工也是公司的主人,虽然他们不可能凡事都参与决策,但公司的大事决策就不能不给他们参与的机会.如果公司的大事决策把每一位员工也请进来,会议的最后决议通过广大员工的表决,根据票数情况、少数服从多数原则作出最后的决议,可以集思广益,吸纳大众智慧,维持公正,这对一家公司路线方向的正确与完善以及维护员工的正当合法权益都具有深远的意义.
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2、企业社会责任论文