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跨越战略和执行的鸿沟
普华永道思略特大中华区总裁 徐沪初
为什么大多数企业制定的战略,看起来无懈可击,其中还不乏一些令人耳目一新的思路,但在执行过程中却举步维艰,最后的结果与当初设定的战略目标大相径庭.
在快速变化的今天,几乎每家企业都面临着重大的战略挑战.思略特近年来对高管持续开展的一项全球调研显示,4 400名受访者中,半数以上表示其所在企业并不具备制胜战略,约2/3的受访者表示其所在企业的能力不足以支撑企业在市场中创造价值.在另一项针对全球500余位高管的调研中,90%的受访者承认,其所在企业曾错失重大的市场机遇,约有八成的受访者表示,即使是企业内部员工对整体战略也不甚了解.
从调研中可以看到,如何制定一个好的战略,并且让它能够很好的执行下去,对高管来说,并不是一件容易的事情.
我们周围有太多诱惑,整个环境的变化,有各种各样的机会,各种各样的现象在左右着我们制定战略的思路和方法,我们很容易被这些外在的东西牵着走.
所有的机会像在水中飘浮的球,很多企业不停在追逐着变动的目标,他没有想他要什么,他到底用什么样的方式给客户带来价值,目标不断在变,他们的投资、行为不断在变,最后也没形成很好的战略.
那么,究竟什么样的战略真正奏效？为什么许多企业战略表面上看起来差不多,经过数年或数十年后,市场表现却有天壤之别？为什么大多数企业制定的战略,看起来无懈可击,其中还不乏一些令人耳目一新的思路,但在执行过程中却举步维艰,最后的结果与当初设定的战略目标大相径庭？我们发现,这些企业在战略与实施之间存在巨大鸿沟.这些鸿沟是如何形成的？有没有一种有效的方法可以弥补战略与实施间的鸿沟？
根据这种情况,我们研究了大量的企业.我们挑选了苹果、亚马逊、海尔等14个案例,进行了非常深入、细致的研究.我们跟他们专门的团队进行过多次的面对面沟通,调阅了大量资料,做了大量数据的收集,才形成《让战略落地》这本书的核心内容.
这些领先企业为什么能够成功,为什么在激烈市场竞争当中能够做到傲视群雄？我们发现了将战略与实施成功连接的五大基本原则.
我们发现如果企业在这5个方面做得比较好,他们不管增长速度,还是盈利能力,都明显高于那些在这5个方面做得不好的企业.增速和利润,5个方面做得好的企业分别是那些做得不好的企业3倍和2.5倍.
下面我们讲这五个方面,总体上叫“五大行动改变未来”.
忠于企业形象
乔布斯在一次访谈中曾说：苹果并不需要成为微软,苹果就是苹果,我们一定要永远记住,苹果是谁？
这个就是我们在忠于企业形象这个活动当中最核心的观点.所以,制胜企业形象有三个核心要素：
——竞争方式
企业要具备清晰、差异化的客户价值创造方式.这就是乔布斯所说的苹果是谁？对任何一个企业的领导者,我是谁？我到哪里去？用什么方式给客户创造价值？这些问题的回答体现了一个企业家的远见、魄力、对未来的理解和对自身环境的判断.
——能力体系
要找到能够兑现价值主张的3~6种核心竞争力,这种竞争能力可以帮助企业履行对用户和社会的承诺.你有没有这些核心能力？能够支撑你实现你刚才讲到的,我是谁,用什么方式创造价值.如果没有这样的一些核心能力,你所谓的美好的愿景,所谓的再高、再远,最后就是无源之水,无本之木.
——产品及服务匹配度
一个企业有了很好的愿景,有了价值长期的指导,有核心能力,就能够利用核心能力开拓市场,发展业务.所以“不忘初心、方得始终”.
将战略落实至日常
能力是把战略和实施很好的连接起来的桥梁,也是让战略落地的最核心要素.所以,第二个行动,将战略落实至日常,就是我们对于怎么构建能力最重要的一个解释.
核心能力的建设绝对不是某一些人的事情,某一部分人的事情,也不是某个部门的事情,必须是整个公司的、整个全体的、跨部门的能力建设.乔布斯走了,苹果继续在运作.比尔盖茨很久不参与微软运营了,但是微软还是在发展.就是因为他形成是一种核心能力,这种核心能力在推动这个企业不断地向前发展.
核心能力建设需要长期不断,需要高层直接推动,才能够建成.所以,能力建设有三个方面：
——制订能力体系的蓝图
我的目标、战略有了,需要围绕哪几个目标做.这个蓝图要建立起来,内在逻辑一定要讲清楚.
——建设所需的能力体系
建设的途径很多,建设、合作、并购等等,现在对我们很多中国企业来讲,用的很多的就是并购,这些都是建设能力很重要的手段.
——大规模推广
一旦这些能力打造起来之后,一定不要让他停留在某些人手里,不要停留在某些部门的手里,要让他成为整个公司层面上的一个能力进行大范围的推广,这样能力才能真正发挥他支撑战略实现的重要作用.
怎么把战略落实到日常,它的一个核心就是能力建设.
发挥企业文化的作用
一讲到企业文化,大家就觉得头疼.与其改变企业文化那么难,为什么我们不能利用这些文化中好的地方,我把它发扬光大,成为整个企业的共同行为准则.过去我们很多时候在整个企业战略发展与实施过程当中,往往对企业文化的作用低估了.
非凡的企业文化各有千秋,但都具备以下三个关键特征：
——情感投入
一定要让你的员工发自内心地对这种文化有认同感.如果你的员工对这种文化不认同,你说得再好都是虚的.
——相互守望
企业里每个员工、每个领导都能够互相支持,互相帮助,你的问题就是我的问题,我们把问题解决了,就是共同的成功.
——集体掌握
我们要把文化中好的要素,通过整个体系的力量推广出去,让所有人都认同、履行,如果每个人都这样做了,就会“1+1>2”.
削减成本,发展壮大
为什么削减成本,发展壮大很难？因为市场千变万化,特别是现在错综复杂,在复杂的环境下,企业如果你的能力不进行持续的投资,你是会被淘汰的.所以,你需要不断的投资.我们发现如果你有百分之百的钱,真正花在核心能力建设和企业战略相关的可能只有30%.这是远远不够的.你可能有另外的20%到30%放在那些对你不产生价值的方面.
过去我们传统的制订投资计划和预算的方法是渐进式的,去年是多少,今年这里增加多少,每个部门为了增加一点预算争得面红耳赤,不可开交,这些都是错误的方式.
好的方式,就是我们现在讲的零基预算,新的一年的预算要归于零,然后看你为什么要用这些钱,这些钱和我的战略是什么关系？有助于我核心能力的建设吗？
所以,对于不必要的投资,要大刀阔斧地砍掉,砍到零都没有关系.但是,对于真正有助于核心能力建设的,这个领域不但不要砍,而且要追加投资.
有一家汽车企业就是这么做的,在整个经济环境非常恶劣的情况下,唯一加大投资的就是他的研发部门.所以,多了几年的艰苦细致的工作,花高薪把研发人才引进来,今天在市场上他的表现是非常好的,这实际上就是非常好的一个战略制定的方式.
上面这些数据要告诉大家,一个好的企业,投资当中应该有至少超过一半,最好是60%以上的资金用于核心能力打造上面.
我们的企业的核心能力是什么？我们现在投资是不是60%的数额跟核心能力联系在一起？
绝大部分都不是.因为绝大部分企业都不知道自己企业的核心能力是什么.我们做过调研,把高管聚在一个会议室里,3种维持企业的核心竞争能力,发现答案五花八门,最后算一算核心能力有二十几项.如果一个企业的高管能说出3~6种比较聚焦的核心能力,这个企业就是一个有竞争力的企业.
塑造未来
——完善能力体系
优秀的企业要时刻不停地反省自己的核心能力,不断完善核心能力体系,这个企业的核心能力才能远远超过你的竞争对手.
大家都知道亚马逊的供应链物流体系,你看它的供应链体系,就像在观看一部艺术影片,到了一个无与伦比的境界,它为什么可以做到？就是在过去若干年对于这个核心能力的不懈追求,使它能够远远超过它的竞争对手.
有人曾问亚马逊CEO贝索斯：未来十年什么会变？
他说：想清楚未来十年什么不会变,怎么围绕不会变的东西打造你的核心竞争力,这才是最重要的.
——创造需求
优秀的企业不顺应迎合消费者需求,而是通过它的核心能力来定义和创造新的需求.这些优秀企业通过不断地完善他们的能力体系,使得他们在这个能力体系中做得非常好.同时,利用他们独有的优势,了解他们的用户,创造用户的需求.
——重塑行业
你们可以想像,这些创造用户需求的企业最后已经远远超过竞争对手,它的所有用户、消费者、竞争对手,最后围绕着这些企业组织它们的生产,组织它们的产业链和生态圈.这些优秀的企业就成为了当之无愧的超级竞争者.有远见的企业家一定想成为超级竞争者,这也是他们的责任和使命.
企业高管另辟蹊径并不只是为了打破常规,更多的是着重于企业战略的核心问题.例如,我们想成为怎样的企业？我们的价值主张是什么？同时,他们对执行的核心问题也同样关注：哪些方面,其他竞争者做不到但我们做得尤为出色？我们还缺乏哪些能力？我们如何构想、建设和推广这些能力并加以应用？他们无时无刻不在考虑这些问题,并且不断与团队沟通,从而使得战略和实施可以贯彻在每次的决策中.他们大胆尝试的背后,是一份自信和敏锐,而这种自信和敏锐正是来自他们自身建立起的制胜方法,即凭借优于竞争对手的能力在市场中开展竞争.这五大非凡领导力行为也许不是通向成功的唯一途径,但却是我们认为弥补战略到实施间鸿沟的不二之选,而且看起来并没有其他途径能够带来类似的长远成功.
经过30年的高速增长,中国已成为世界第二大经济体.随着消费者及客户在成熟度和要求上的逐步提高,加之竞争更加充分和人口红利的消耗殆尽,中国经济开始步入新常态,市场竞争方式也开始从机会和关系驱动向能力驱动转变.我们相信,那些致力于投资核心能力并通过这些核心能力发展的企业将会成为市场真正的赢家,这一点尤其值得广大中国企业家的关注.
执行论文范文结:
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1、执行摘要