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人岗匹配的实施和作用

案例背景:M建筑公司于2014年10月完成了架构调整和人员进岗工作,新的薪酬体系和考核制度运行整一年后,面对人力资源平台建设中遇到的新课题和重难点,例如:如何将人证合一的要求与人才培养的计划相吻合?如何令员工岗位业绩、个人贡献与人才工程相衔接?公司人力资源管理以问题为导向,立足人员结构现状,于2016年2月提出了人岗匹配实施计划.

人岗匹配一般是指人与岗位之间的对应关系.每个岗位都有对任职者的素质要求,而只有当任职者具备≥岗位要求的素质水平时,才能称之为胜任这项工作;当组织拥有相当量的员工胜任力时,才能得到高绩效产出.基于以上考虑,M公司人岗匹配实施主要分为“知岗、知人、匹配”三步曲.

第1步——知岗:工作分析

“人岗匹配”的起步是知岗,就是根据岗位职责分析任职素质要求.知岗分析有三块内容:

一是梳理《岗位说明书》,包括确定岗位任职人员的知识结构、学历水平、工作经验等硬件要求;明确岗位任职人员的专业技能、管理能力等软件配备;根据岗位素质要求制定该岗位现任职人员的培训发展计划.要求各条线全程参与,对公司8大条线21个岗位的目标任务和管理流程重新梳理,形成完整的《岗位说明书》资料库.

二是岗位工作分析.这是知岗的基础性工作,人力资源部牵头,汇集、分析各岗位工作内容和责任要求,提炼、明确岗位素质的重点和特点,尤其是与其他条线紧密联系的岗位,更需要慎重分析内外流程衔接.通常包含四个部分:1、岗位职责分析,包括工作目标分解、岗位责任大小、重要程度排列等;2、岗位任务分析,就是研究各岗位的任务内容、性质、形式和完成任务的步骤、方法、资源等;3、岗位关系分析,就是分析相关岗位之间的任务流向、主配角确定等协作关系和内容;4、岗位对员工的知识、技能、经验、体能等基本素质条件的确定.

三是复核知岗分析.这一步主要由人力资源部操作进行,对各条线的岗位工作分析进行复核,检查条件设置的合理性、职责任务的完备性以及协作流程的闭合性,给予相应的反馈和协助.

第2步——知人:素质分解

“人岗匹配”的“知人”环节,可采用的人力资源管理工具有多重,如履历分析、纸笔考试、心理测验、面试交谈、情景模拟等.综合考虑后,决定试用“胜任素质模型”,该模型应用的优异性在于能让许多表面上符合岗位素质要求但实际工作业绩却令人失望的员工现象浮出水面,协助管理层设计有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题,实现“人岗匹配”.主要通过四维要素来分解匹配指标,分别为:

一维基本素质匹配,从岗位实际需求出发,确定岗位学历、专业、工龄、持证要求等四项硬件条件,对进岗员工的基础条件进行比对分析.

二维学习能力匹配,主要是针对员工网络学院修习、岗位证书考取的硬性培训规定和员工专业发展方向、职业生涯规划的自主培训需求进行匹配,挑选求知强烈、学习潜力较大、职业定位清晰的员工,为人才三五规划提供基础对象和数据.

三维综合能力匹配,也是最为复杂的匹配环节,公司组成了能力鉴定工作小组,对21个岗位采用结构化面谈模式,让员工自述工作内容、流程、困难及思路、对策、建议等,再由工作小组每个成员提问,问题范畴包含专业知识、岗位技能、管理技巧等,问题类型包括情景模拟、角色扮演、案例分析等,在问答中形成自查和反思,识别员工实际能力与岗位素质要求之间的差距.

四维行为心理分析,属于胜任力匹配的衍生、辅助环节,是借用心理学、行为学的分析工具,通过岗位性格侧写和员工行为特征的比较分析,得出员工与岗位的性向匹配度以及因为性格特征产生的能力缺陷.这项工作必须结合面谈才能得出结果.在面谈中,员工会用带有其行为特质的语言、表情、微动作应对面试,将这个过程转换成员工行为特征拿来与岗位性格对比,分辨出这个员工的性格与岗位性格的匹配度.

第3步——匹配:知人善用

这步主要是指对匹配结果的应用,通过对各胜任力维度的对比、评估,形成分析报告反馈至各条线,并将用于岗位职责分析、人员培训计划、转岗竞聘考核等.本次公司基本素质匹配率是82.35%,学习能力匹配率是72.54%,51名管理员工中有7人次学历不匹配、16人次职称不匹配、10人次缺失岗位要求资格证书、7人次网络学院未达标.下步要制定实施计划,使每个岗位在一年内达到基本素质匹配,否则将面临调岗甚至解除劳动关系.综合素质匹配中发现相当比例员工沟通能力、逻辑思维能力不强,下步会提供网络学院中关于沟通能力、逻辑思维的课程名录要求自修,并组织开发相关课程内训,将这些共性短板逐步消除.总的来说,单项维度不匹配的员工将采用培训等手段提升,但达成匹配前可能降薪使用;多项维度都不匹配的员工,会考虑换岗,甚至淘汰;各项维度都匹配的员工,当然会给予提薪晋升等激励措施.

该项结果也将应用于后续三五人才金字塔工程的实施,提供科学化的数据基础.

匹配论文范文结:

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