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宽级工资架构基于天津高速公路集团有限公司薪酬体系改革的实践

天津／陈希壵

摘要：目前,在大中型企业中流行一种宽级工资架构,但是宽级工资架构不一定能实现高工作绩效.天津高速公路集团有限公司的实例说明,能岗匹配度和个人意愿度,是影响工作绩效的显著性因素,应将岗位与影响工作绩效的显著性因素结合起来.切实可行的分配工作岗位思路是：不一定要追求最佳绩效组合,但一定要避免低绩效组合.

关键词：宽级工资架构；工作绩效；能岗匹配度；个人意愿度；高绩效组合；岗位分配

一、引言

目前,在大中型企业中流行一种宽级工资架构,简单讲就是对企业的岗位进行价值评估,根据价值大小将岗位分为若干级,形成岗位等级架构.在此基础上,建立一级多档的工资架构.在工资架构表中,将每一级分成若干档,每一档的工资水平都不一样.一级多档能够在员工岗位不变的情况下,通过调整档位实现奖优罚劣.

这种薪酬体系体现了“以岗定级,以级定薪”的原则,以岗位价值决定薪酬水平.薪酬水平确定之后,还要进行绩效考核,考核合格才能足额领取薪酬.

二、宽级工资架构实例

(一)天津高速公路集团薪酬体系改革

2012年,天津高速公路集团有限公司（以下简称天津高速公路集团）对薪酬体系进行了改革.改革之前,集团本部将职员划分为6个等级（最低6级,最高1级）,级别高低与岗位无关.行政领导的级别从低到高为：部门副经理、部门经理、集团副总工程师（副总会计师）、三总师和副总经理（两者平级）、总经理（董事长）,共5个级别.工资的组成主要包括,基础工资、岗位工资、年功工资、绩效工资.

(二)岗位评估

2011年底,天津高速公路集团在薪酬咨询公司的协助下,组织开展了岗位评估.

1．确认人员编制

由人力资源部会同各部门,共同确认了岗位设置、岗位名称、岗位职责、任职资格条件及相应的人员编制,并编制了详尽的岗位说明书.

2．组建专门的岗位评估委员会

专门的岗位评估委员会组成人员包括集团高层领导、中层领导、相关单位代表,共24人.

3．以国际职位评估系统IPE作为岗位评估工具

选择国际范围内主流的、国内应用最广泛的国际职位评估系统IPE (International Position Evaluation)作为岗位评估工具.从职责规模、职责性质、工作复杂性3个方面,考虑对企业的影响、监督管理责任、责任涉及范围、内外沟通技巧、任职资格条件、解决问题难度、工作环境7项因素,并对每个岗位进行打分.每个岗位均由24个评委分别独立打分,经过数据汇总、分析,得到每个岗位的最终总得分.

(三)天津高速公路集团的宽级工资架构

1．集团本部岗位级别架构

天津高速公路集团在岗位评估的基础上,重新划分了岗位级别,并根据岗位等级建立了宽级工资架构.集团本部的岗位级别共分为15个等级,鉴于本部岗位众多,仅将部长及以上的岗位级别和企业策划部各岗位的级别作一介绍,具体见表1.

2．集团本部标准工资架构

员工薪酬的主体是标准工资和绩效薪酬两部分.各类岗位都有一个年度目标薪资,将年度目标薪资分解为相等的若干份,每一份就是标准工资,每个月按标准工资的金额固定发放,其余部分是绩效薪酬,与绩效考核的结果挂钩.在岗位等级的基础上,形成了集团本部标准工资架构表,具体见表2.

三、宽级工资架构不一定能实现高工作绩效

（一）宽级工资架构未能够实现高绩效

天津高速公路集团的薪酬体系改革过程较完善,从改革的一开始便成立了“薪酬体系优化咨询项目组”,包括领导小组、工作小组、工作小组办公室,组织体系健全.岗位评估的准备工作、评委的组成、岗位评估工具的选择都没有问题.工会组织员工讨论薪酬优化方案,并将员工提出的意见反馈给人力资源部门.

薪酬改革改变了过去员工薪酬与岗位脱节的状况,突出了岗位的价值,落实了“以岗定级、以级定薪”的原则,这是一个很大的进步.但是把人配置到岗位上,不一定能够实现高绩效.

（二）未能实现高工作绩效的原因

薪酬改革涉及每一名员工的切身利益,天津高速公路集团薪酬体系改革之后有些员工不满意,构成了不稳定因素.

有的员工工作多年,具备了工作经验和技能,职称或学历较高,但是被定为一般行政人员,岗位级别低.由于薪酬改革只评估了岗位的价值,未触及人员与岗位的匹配问题,未改变改革之前分配岗位不合理的问题,而且岗位评估凸显了不重要岗位的价值低,员工薪酬与情绪因此受到了影响.还有一些员工过去受歧视的情况暴露出来,这些员工有意见是理所当然的事情,工作绩效不可能高.

（三）必须解决人员与岗位的匹配问题

这些问题其实是薪酬改革之前的遗留问题,如果维持现状,那么不稳定因素仍然存在,员工会把薪酬问题归罪于本次薪酬改革.要想化解矛盾,巩固薪酬改革的成果,就必须解决人员与岗位的匹配问题,应将岗位与影响工作绩效的显著性因素结合起来,合理分配岗位.

四、影响工作绩效的显著性因素

与分配工作岗位的思路

（一）影响工作绩效的显著性因素

1．能岗匹配度和个人意愿度的函数关系

岗位的能岗匹配度和个人意愿度,是构成影响工作绩效的显著性因素,其公式为：P—f(Q、W).其中,P表示工作绩效,Q表示能岗匹配度,W表示个人意愿度.Q与W的共同运动决定了工作绩效的大小.这个公式较科学地揭示了工作绩效与其显著性影响因子之间的函数关系.

2．能岗匹配度和个人意愿度组合

能岗匹配度与个人意愿度并不总是同方向运动的,两者之间出现背离是寻常的事.这就决定了两者组合的多样性,同时也造成了组织之间工作绩效的多态性.如果以能岗匹配度为横轴、以个人意愿度为纵轴,建立直角坐标系,大致可得到3×3-9种组合.具体如下图所示.

从上图可看出,(1,1)组合工作绩效很差；员工不愿意在某个岗位上工作,但是能岗匹配度高的是(3,1)组合,这个组合工作绩效并不高；员工的能岗匹配度低,但员工非常愿意干这项工作,为(1,3)组合,这个组合工作绩效也不高.

值得注意的是,(1,3)组合里有一种情况是员工能力高于岗位要求,一般来讲员工不喜欢这个岗位,但由于某种原因,如这名员工与同事们感情融洽,不想离开同事们,那么他会愿意干自己不喜欢的工作.其他,如(3,1)组合能岗匹配度高,但是由于同事关系不好等原因,员工即便喜欢这个岗位也不愿意干.由此可看出,个人意愿度对工作绩效产生的作用,所以不能无视个人意愿度这个因素.

能岗匹配度和个人意愿度对工作绩效有重要影响,不解决能岗匹配度和个人意愿度的问题,就无法实现高绩效.

（二）多数人与少数人的关系

从上图可看出,(3,3)组合是最佳组合,其次是(2,3)、(3,2)组合,这3个组合的工作绩效很高.但是很多人都认为,解决每个人的个人意愿度和能岗匹配度问题花费的人力、物力、财力和精力很多,单位的资源有限.因此,每位员工都实现高绩效组合是不现实的,不具备可操作性.只能解决少数骨干人员的个人意愿度和能岗匹配度问题.

在单位里是少数人带领多数人开展工作,少数人凝聚多数人的力量,用众人的力量攻坚克难.如果多数人是低绩效组合,那么,多数人的力量就无法充分发挥出来,多数人无法做出高绩效,这对单位的发展很不利.因此,仅有少数人实现高绩效组合是不够的,多数人不能是低绩效组合.

(三)分配工作岗位的思路

1．对组合进行评估

单位应对所有员工目前岗位的个人意愿度和能岗匹配度进行评估,看一看本单位个人意愿度和能岗匹配度组合的整体情况.凡是属于(2,3)、(3,2)或(3,3)组合的,可不再调整岗位.凡是属于(1,1)、(1,2)、(1,3)或(2,1)、(3,1)组合的,应调整岗位.

值得注意的是,(2,2)组合在所有组合中具有特殊性.它在上图的9种组合中处于中间位置,它的面积是4个方格,而(3,3)组合的面积是9个方格,(2,3)和(3,2)组合的面积是6个方格.因此,(2,2)组合的工作绩效小于(3,3)、(2,3)、(3,2)组合.

同时,(1,1)组合仅有1个方格,(1,2)和(2,1)组合的面积是2个方格,(1,3)和(3,1)组合的面积是3个方格.因此,(2,2)组合的工作绩效大于(1,1)、(1,2)．(2,1)、(1,3)、(3,1)组合.(3,3)、(2,3)、(3,2)是高绩效组合；(1,1)、(1,2)、(2,1)、(1,3)、(3,1)是低绩效组合；(2,2)位于这两类组合之间.

2．确定保证工作绩效的最纸组合

进一步看,(2,2)组合中两个因子的程度既不高也不低,都是中等程度.观察其他的组合,(1,1)组合中两个因子都是低程度；在(1,1)、(1,2)、(2,1)、(1,3)、(3,1)组合中,一个因子是低程度,另一个因子是高程度或者是中等程度；在(2,3)、(3,2)组合中,一个因子是中等程度,另一个因子是高程度；在(3,3)组合中,两个因子都是高程度.

归纳后就是在一个组合中,如果有一个因子是低程度,那么不管另一个因子是什么程度,这个组合的工作绩效就是低水平的.为了避免这种情况,1个组合中两个因子至少都得是中等程度,即要想避免出现低工作绩效,个人意愿度与能岗匹配度的组合至少应是(2,2),(2,2)组合是保证工作绩效的最低组合.

3．分配工作岗位的思路

以往人们总说个人意愿度与能岗匹配度都最高的组合,能够产生很高的工作绩效,但是在实践中很多单位不是这样分配岗位,因为一些人认为最佳绩效组合是理论上的东西,在实践中办不到.

通过前面的组合分析,可发现一条切实可行的岗位分配思路：单位不一定要追求最佳绩效组合,但是一定要避免低绩效组合.也就是说一定要避免(1,1)、(1,2)、(2,1)、(1,3)、(3,1)这5种组合.如果单位能够为员工找到符合(3,3)、(2,3)、(3,2)高绩效组合的岗位,那么,就应把员工安排到这样的岗位上；如果找不到符合这3种组合的岗位,那么,至少应寻找一个符合(2,2)组合的岗位,把员工安排到(2,2)组合的岗位上.

单位在给员工配置岗位时,应避免低绩效组合.这个思路能够提高工作绩效.

五、结论

按照“以岗定级,以级定薪”原则构建的宽级工资架构,虽然突出了岗位价值,但是未解决人员与岗位的匹配问题,会产生不稳定因素.因此,应将岗位与影响工作绩效的显著性因素结合起来.

能岗匹配度和个人意愿度,是影响工作绩效的显著性因素.仅有少数骨干力量实现高绩效组合是不够的,多数人不能是低绩效组合.为员工分配工作岗位时,不一定要追求最佳绩效组合,而应遵循“避免低绩效组合”的原则.

作者简介：陈希壵,天津高速公路集团有限公司,高级工程师,大学本科,工学学士,研究方向为企业管理.

编辑沈德力

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