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轮胎企业如何改进销售管理？
销售管理存在的主要问题
K公司是一家大型的轮胎制造厂家,也是很多整车厂的指定配套商,其产销量一直位于国内前茅,在行业的市场地位比较坚固.虽然近几年K公司仍在迅猛发展中,但其内部的销售管理却滞后于企业的发展,这一情况严重影响了其销售市场的进一步开拓与巩固.
团队管理方面
业务人员的储备存在问题.目前,K公司储备的市场方面的业务人员主要是大学毕业生,而在公司内部储备后再进行二次选拔上来的业务人员占比很少.新的业务人员到市场上,面临的社会调整压力比较大,客户都有较丰富的社会阅历,与新的业务人员沟通,觉得共同语言不多,并且不够信任.导致的最终结果是,新的业务人员在市场上适应性差,淘汰率极高.另一部分业务人员来自于社会招聘,这些人员与公司的文化要求不符,很难融入公司、适应市场.
销售培训的辅导存在问题.目前,K公司在区域层面还没有建立起系统的对业务人员的培训体系,公司层面的培训开展的时间比较集中,培训内容主要是政策和新产品的宣贯,培训时间短、强度大,培训效果不明显.业务人员到市场上后,基本处自我管理的状态,接触不到有目的、有计划、效果明显的系统性培训.长期以来业务人员的成长受到了影响,出现“良莠不齐”的现象,不像一个“正规军”,业务人员所具备的能力与K公司的市场地位严重不符.
业务人员的激励存在问题.目前,K公司对业务员的激励主要以各种奖罚为主,比如任务完成、销售预测、产品库存等,根据完成情况进行不同程度的奖罚.存在的主要问题是：对从业时间长,比较有资历的业务人员基本失效,因为这些人员前期有经济积累,同时他们在业务上“有空子可以钻”；对于刚从事市场销售工作的业务人员,收入不高,生活压力大,如果罚款较少起不到应有的作用,如果罚款较多,影响他们的正常生活.如果不进行相关的奖罚激励,就会出现开展工作的驱动力不足,无法实现管理压力的传递,进而无法实现管理要求的落地,团队就会处于失控状态.
业务人员的成长通道存在问题.在K公司,业务人员对自身的成长通道并不是很明确,队伍中出现三类人员：新的业务人员比较积极努力,但知识和能力比较欠缺,绩效结果不是很理想；从业时间较长的业务人员,具有相应的知识和能力,但对自己个人的发展看不到希望,积极性不高,危机感不强,从业时间在2~4年的业务人员状态相对较好,是业务队伍里面的主力,但此类人员经过几年的工作,成长如果出现天花板,看不到希望,就自然而然的变成了前面所述的老业务人员的状态.
客户管理方面
经过多年的持续努力,K公司的客户数量与日俱增,客户类型也逐渐呈现出多样化趋势.但无论是大客户还是小客户,K公司都是一个团队、一种方法来进行客户关系的拓展和维护,并没有对客户进行梳理和细分,销售管理工作事倍功半.
具体而言,K公司目前是按照地理区域来划分市场,一个区域或几个区域,由一个业务人员负责市场开拓和客户关系的维护工作.公司根据历史销售情况,每年按照相应的规则,给每个业务人员分配一定量的任务,并按照月度来推进任务的达成.在此种情况下,常常会出现顾此失彼的情况,业务人员维护老客户比较到位,但新市场的开拓比较乏力.而客户类别多样化,不同类别的客户有不同的组织结构,采购模式,一个业务员面对不同类别的客户,很难适应.客户管理不规范,造成市场占有率增长乏力,订单质量下降明显,也造成市场资源的浪费.
存在问题的主要原因
对团队管理缺乏重视
K公司对业务人员的储备计划性太差,在市场需求高峰期的时候大量招聘,在人员相对充裕的时候又不进行储备,在一定程度上出现人才的断档.
另一方面,业务人员的工作性质是长期出差,比较分散,统一组织培训工作比较困难.市场业务是比较灵活工作,凭借个人能力“单兵作战”的情况是常态.长期以来,业务人员的工作习惯比较“随便”,当工作到一定时期也就渐渐失去了方向,缺乏公司明确的指引.
相关管理人员不专业
销售管理工作是一个实践性比较强的工作,企业管理或市场营销专业毕业的学生,不经过长期的市场历练和实践,是无法从事该管理工作的.在这种情况下,目前K公司的销售管理人员,基本都是从业务人员里面选拔的,他们并没有学过系统的理论知识并开展过相应的管理工作,后期对管理人才的培养也没有比较系统的展开.
具体业务工作做的好,并不一定能够把队伍带好管好.这些销售管理人员在工作中都是凭着经验和运气进行管理是普遍现象.在很长时间里,这些销售管理人员更像是一个大业务人员,导致K公司销售管理的不规范、不系统、不持续也就在所难免.
销售管理的改进建议
全面优化团队管理体系
1.完善销售人才的选聘和储备制度
业务员从事市场的销售工作,面对的工作环境比较复杂,需要深入社会.面对的客户来自各个层面,业务员不但要对公司和产品了如指掌,还要和社会各个层面人员打交道,是必须需要一点阅历和成熟度.
根据市场销售的工作性质和特点,笔者对K公司有以下建议：在业务人员的确定方面,最好采用在公司内部储备并选拔的方式,改变目前新招聘的大学生直接从事销售工作的方式,把招聘来的大学生按照销售方向来储备,入职后应在公司内部生产、技术或其它部门从事相关工作,此工作至少要达到3年以上,再通过销售部的内部招聘筛选进入销售队伍,真正开始从事销售工作.
2.健全业务人员的培训体系
基于目前业务人员培训与辅导存在的问题,改进如下：公司层面的集中培训,应下放到区域层面,并由公司层面进行指导.一年2次的集中培训,宜拆分为以月度、季度为时间单位的阶段性培训.根据内容不同进行培训的分类,分为政策类、技术类、产品类、营销类等.不同类别的课程,设定不同的培训方法和方式.比如,政策类的培训,以宣贯为主；技术类和产品类以讲授沟通为主；营销类以讲授、沟通和案例研讨为主等.
根据课程的性质不同,开展网络自学和现场学习2种形式的学习.网络自学,由各个分公司负责挑选相关课程,基于课程内容聘请合适的讲师来讲解答疑,并要求业务人员开展每周不少于1个学时的自我监督学习,随后通过后台提取大家的学习情况,进行区域内排名通报,以此来推动大家积极性.现场学习,K公司应基于课程分类来组织编写、评审合适的教材,以分公司经理授课为主,外聘的讲师答疑为辅,这样也实现了两级人员的学习.公司应根据所学内容的紧急重要程度,结合各个分公司的具体时间,做好培训和考试计划,各分公司根据计划来开展相应的培训和考试工作.
3.合理调整激励政策
目前K公司对业务人员的激励,没有既定的制度,也比较随意,销售管理无据可依,公平公正受到质疑.同时在奖惩手段方面,以金钱为主,存在的弊端.
根据以上情况,笔者建议K公司在销售区域内,采用积分的方式兑现奖惩,以达到应有的激励效果.即通过把业务人员的相关关键指标,比如业绩指标、回款指标,按照区域内排名的方法,对于达标且排名靠前的人员进行积分奖励,对于排名靠后的人员进行相应的积分处罚,及时在网上进行公示排名,了解到自己关键指标的排名和加减分情况,从精神层面来实现激励,同时积分的累计情况,记入季度和年度的绩效考核,对业务人员的季度工资、年度奖金、调职调薪等重要事宜产生影响,从经济角度来激励业务人员.
4.努力拓展业务人员的成长通道
作为业务人员,短期内主要注重成长,也就是从一个非业务人员成长为合格的业务人员,一般情况下经过2~3年的努力锻炼就会实现.随着能力的提升和经验的积累,通常业务人员就会有更高的需求,企业需要给大家搭建一个成长通道.但是队伍中的业务人员能力不一,性格不同,单一的管理方向的成长不能满足现实的需要,而且K公司又没有太多的管理岗位提供,这就需要提供给业务人员另外的成长通道,即专业方向的成长通道,让团队成员发挥其各自的优势,给业务人员提供管理方向和专业方向的双成长通道.
K公司应根据历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划,来发现筛选适合向管理方向成长的人员,确定为后备干部,按照管理人员的储备模式开展培养工作.从业绩、专业能力、贡献等维度对业务人员进行评价分类,针对适合专业方向成长的人员,开展相应的系统培训.在专业的业务序列中,可设定7个层次的职级,每个职级又可细分为3等级.这样一来,在专业业务层面从事工作开始,到最高层级有21个等级,即专业通道的最高等级可达到分公司经理的级别.这种职业发展通道给那些善于从事业务工作的人员,提供了广阔的发展空间,使团队成员各尽所能,自然也解决老业务人员的惰性问题.见表1.
健全客户管理体系
1.加强客户的分类管理
根据客户的特点,对客户进行全面的分类,不同细分市场客户的采购决策模式是有很大区别的,不同规模的客户同样也有较大差异.K公司应以细分市场为主要分类依据,对区域内的业务人员进行划分,按照客户规模情况来确定关键客户、主要客户、小客户和潜在客户.根据不同类别的客户,设定相应的管理方法,在大的组织框架下,要做到客户归属专人管理.进一步明确关键客户、主要客户对公司的意义,进行有区别的分类管理,见表2.
2.实施客户责任制管理
对于K公司的区域销售市场来说,可以按照细分市场来划分组织结构,即区域分公司各自侧重分管不同的客户群体.切记要避免一个客户多头管理的情况,这样才能实现客户管理效果的显著提升.K公司应依据客户分类来安排不同层级的管理人员作为主要责任人,并制定详细的针对不同的客户管理方法和关系维系技巧.实现以客户细分为基础,任务分解到具体客户的责任制管理,进一步提升市场的开拓和维护效果.
总之,随着市场竞争的日益加剧,轮胎行业现存的“放羊式”销售管理模式显然已无法满足市场发展的需要.我国广大轮胎企业应重视销售管理当中存在的问题,并积极加以改正,以保持市场竞争力.A
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