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渠道变革必须重视工具的运用
现代零售业的快速更迭,从某些方面看,更像是一场技术的革命,是一场工具的竞争.通过对渠道的研究我们发现,消费者的工具越来越多,消费的数据化已经形成基本的架构,零售商的数据工具也越来越先进.在此,品牌商在区域市场的管理模式和代理商的管理工具则落后于市场,要想实现新零售,品牌商和代理商在很多环节都与新零售脱节.因此,实现新零售,品牌商和代理商需要从内部管理到外部数据的全面互联网化的对接.然而,并非任何人的新零售步伐都可以被新零售接纳.
现代工具的主动与被动
在市场中,与消费者接触最多的环节,必须根据消费者的需求来升级自己的对内对外管理工具.线下的各大零售商做信息化管理的提升是市场环境使然,是被市场逼迫的不得不为之.一旦线下零售商不紧跟消费者的行为,消费者就去线上,自己就有被淘汰的可能.因此,做与不做是生死的选择,线下的零售商就必须做信息化的提升来满足消费者对数据化购物行为转变的需求.
再看品牌商,他们与消费者之间隔着零售商这个关键环节.在品牌商看来,线下的零售商做不好,我就去找电商,这些是电商最在行的.因此品牌商在提升信息化管理的动力是严重不足的.
现阶段,品牌商与零售商之间的数据对接出现断档,几乎所有品牌都无法给消费者一个完全的应用解决方案.虽然海尔美的等大品牌也在努力做这方面的事情,但是他们还是将流量的对接放在自己的网上商城上.
2019年,所有的品牌商都会发现,市场突然变了,新零售对于信息化和数据化的要求很高,品牌商对外的数据化难以跟上新零售变化的步伐.
2018年的双十一,电商的增幅是20%.再看线下的零售商,一些较为优秀的区域商家年营业收入也基本上是这个增幅.也就是说线下与线上已经区域持平的态势,这在行业内被称为黄金交叉点.很多人说,线上的工具多,营销手法更多,其实这些工具一旦用到线下,线下会有很多更新的营销手法出现.所以,2019年将是新零售在线下全面爆发的开始.
但是有人会说,消费者都不去卖场了,再多的营销手法消费者也不知道啊,怎么办？很简单,线下的地方零售卖场也将营销做到了线上,做到了移动端.例如,石家庄北国在当地的影响力肯定比京东和国美都大.当地的消费者通过公众号和APP就可以在北国商城购物.又有人提出,现在地方零售商的APP安装量很低.如果该零售商确实在营销上能够整合更多的资源,提供比京东和天猫更大的价值,当地的消费者还是愿意安装APP的.当然,还有区域零售商在京东或者天猫开店,都是为了更好地与当地的消费者做沟通和服务.2017年,已经有区域零售商成功转型,2018年这个数字更加令人兴奋.相信2019年,会有更多的区域零售商突围成功.
代理商的转型与新零售中的角色
2015年之后,零售出现了营销软件化的特征.没有软件的零售商是不存在的.而在这之前,很多工作必须依靠业务人员来完成的,效率低,漏洞多.那些还在沿用传统的营销手法的零售商不但辛苦,而且这些辛苦并没有换来市场.例如,卖场让业务人员走街串巷做认筹卖优惠卡,要尽快淘汰这种效率低下的营销手段,用软件和工具来提升效率.
现在,区域零售商和代理商是信息化管理最难以攻克的两块.区域的小零售商错过了信息化的最佳时期.前几年在市场最好的时候,他们的精力都在跑马圈地上,信息化的工具只要能满足当时的销售需求就可以了.现在再想做大规模的信息化升级,一方面自己的实力不够,信息化的改造和提升恰恰需要大量的人力和财力的投入.另一方面,未来是很难预测的,哪来动力去做这些.
再看代理商.因为业务的需求,近年来,所有的代理商都提高了自己的信息化管理水平,各种管理工具齐备.但是这些管理工具都是内部的,无法与外部对接.一方面,代理商不想将自己的管理体系与品牌商对接；同时品牌商也没有强制代理商与自己的系统对接.这导致各自的管理系统都是封闭的,一旦与外部发生业务往来就非常混乱.厂商之间的对接还好处理,但是与零售商之间的对接难度就非常大.一个卖场有上百个甚至更多的供应商,相互之间的数据对接几乎是0.
于是,渠道中出现了替代传统分销商的平台.例如,某空调品牌的活动机型和爆款产品都要放在京东的分销平台,一方面是利用京东的平台和工具的效率,同时也利用了京东的物流仓储优势.以往这些渠道的分销是最难管理的,京东的平台已经部分替代了原来渠道商的作用,那么品牌与京东的平台合作就分为两块,一是前台零售业务,针对的是消费者.二就是针对区域的小分销商做批发.而能够实现零售和批发双重职能,京东靠的就是快捷高效的互联网工具.
代理商与社会化新分工
那么,现在代理商做互联网化提升还来得及吗？答案是没有机会了.尤其是对于中小型客户,确实是没有机会了.那么是不是代理商这个群体就真的要消失了呢？答案也是否定的.在某些商务环节,代理商的作用还是不能替代的.因为商务都是人与人之间的交往产生的生意.有了互联网的工具,离开了人与人的交往,生意肯定也不会很顺畅.因此,在人与人打交道的这个环节,协调复杂的商务关系,代理商在区域市场内的作用是天时地利人和,无法替代的.
因此,在互联网工具大量被使用的背景下,营销的效率极大地提升.五年内,大体上零售平台能生存的就是四五个.那么,每个平台都需要有一个能够熟悉这个平台运营规律的操作者为品牌商服务.而这个平台的操盘手一般是来自代理商的业务人员.因此,以后代理商的分布将按照平台来划分,做商务、物流、资金的对接工作.各区域的代理商会根据当地的实际情况,与零售商签订销售的协议,并做更多商务方面的工作.KA和3C卖场、地标零售商,都是他们的服务对象,其主要的竞争力体现在客情关系的维护与推进上.
一直以来代理商还承担了物流和配送的作用,现在看,代理商这方面的优势已经不存在了.未来的几年内,仓储物流和配送这个职能将被彻底的社会化.
物流仓储职能被取代之后,资金平台的作用也就可以社会化了.代理商原来承担着商务代理和金融代理两部分.因为工具的互联网化,商品从厂家的仓库出来之后的一切路径都实现可视化,那么,金融机构就会承担这个资金的职能.这就是即将火爆的供应链金融行业,他们将承担厂商合作之间的资金职能.所以,代理商的金融代理的职能被拆分出来交给更加专业的机构.如银行、互联网金融等.这样,金融机构、厂家、零售商和物流方四角形成无缝链接完整的供应链循环.
随着商业的发展,原来承担了很多职能的家电代理商将再次做专业化分工,商务、仓储物流、金融等分别由更加专业的公司来承担,商业的运营效率还会再提速.
很多人认为,代理商可以转型去做服务.其实,服务是一个强个体性、复杂的商务活动,同样需要专业的人和互联网平台结合起来运营.大多数代理商转型服务商是很难成功的,既能做好商务,又能做好服务的代理商的比例在20~30%之间.
因此,从这个趋势看,从事安装类家电产品的代理商未来的发展是有前途的,他们就是结合了商务+服务的职能.而且,现在看来盈利能力不高的服务,未来其毛利水平却会持续提高,那么代理商把这块业务做精做透本身就需要整合很多的资源,才能形成核心优势.
小家电的代理商则是最为危险的.鉴于小家电产品的特性,物流和配送社会化趋势已经明显,金融机构再把资金作用拿走,小家电的代理商的作用就非常弱了.唯一的前途可能是以营销公司的模式存在.例如专门给品牌商和零售商提供营销方案.无论是线上的电商平台,还是线下的零售卖场,都需要专业的营销方案,提高产品的销售额.这个时候,优秀的代理商可以转型为为他们提供专业的营销策划的合作公司.
供应链已发生了颠覆性的改变.处于供应链中的各环节要紧跟市场的步伐,及时调整自己的战略,通过更为先进的互联网工具提高企业整体的运营管理效率,制胜市场.
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