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解读农药企业渠道管理的三大失误
目前,我国经济发展已经步入新常态,经济结构也成功实现了转型升级,但是国内大部分农药企业的营销观念仍处于“以产品为导向”的阶段.而反观国外的大牌农药企业,他们早已经秉持“以市场、顾客为导向”的营销观念,我们的落后是明显的.国内许多农药企业仍是沿袭着粗放式的渠道管理方式,对渠道建设不重视、渠道结构单一等问题一抓一箩筐,营销渠道的薄弱已经严重阻碍了农药企业的发展壮大,部分问题甚至威胁到了企业的生存.本文以B公司为案例来谈谈农药企业渠道管理所面临的“三大失误”（三点问题）,并给出相应解决方案,希望能给业内人士带来启示.
附：B公司是我国一家颇具实力的农药生产厂家,在国内农化市场和精细化工市场具有良好的品牌效应,公司成立二十多年来一直以生产为主,虽然凭借优质的产品赢得了大量市场,但市场拓展却一直处于被动的游离状态,并没有形成完善的营销渠道体系.
失误一：忽略渠道建设,渠道结构单一
B公司作为传统的农药企业,其营销观念是十分落后的,仍停留在产品观念和推销观念的阶段,尚未树立科学的营销理念,也没有把营销工作提升到战略高度,更不可能把渠道管理提升到竞争策略层面去规划.尤其在原料上涨、人工成本增加等因素的影响下,B公司不愿耗费资源去“创新”,宁愿在“薄利多销”的模式下,安逸地享用着战带来的那份市场“配额”.
更可怕的是,B公司的管理者依然秉持着“皇帝女儿不愁嫁”的经营理念,心里盘算着把产品做好后,销售是水到渠成的事；只要企业努力做好产品推销,消费者就自然会购买.具体表现为“我卖什么,人们就买什么”,认为推销的关键是“会不会吆喝”.B公司忽视渠道成员的作用,对待渠道成员的方式仅限于日常关系的维护.要知道,行业洗牌犹如大浪淘沙,一个农药企业若没有成熟的营销理念,那么其注定会被市场淘汰.
B公司虽然拥有遍布22个省市的200多家经销商销售网络,但这些经销商的运营仍然处于各自为政的状态,造成经销商与公司之间合作的低质量、低效率,使得营销很难产生协同效应,缺乏互动.要知道,把产品做细、做大、做深,经销商就必须做好分销网络建设.现在B公司缺少对经销商在分销网络方面的引导和政策支持,部分经销商盲目地在所辖区域增加销售分销,但是单纯地增加销售量,并不能有效地发挥分销网络在品牌推广、物流、资源共享等方面的作用.
目前,B公司在一级渠道大多采取经销商的模式,只有少部分重点区域由公司直营,而大多数经销商都没有自己的门店,单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率.同时,B公司为保护经销商的利益一直采用在一个地方只设立一家代理商的方式,为了增加市场覆盖率,公司当前只能鼓励经销商增加门店数量.
失误二：缺乏对经销商的系统性管理
B公司对经销商的管理向来无原则,公司成立以来一直没有一个像样的经销商评估系统.当B公司的市场营销人员遇到经销商的选择、退出和奖励等问题,因为缺少统一的执行标准,处理起来便过于随意,导致造成严重的“人情化”管理.
另外,B公司对经销商缺乏科学的管理和规划,造成在对经销商所承诺的事情、所要进行的业务以及良好的商机面前,往往依据经验来判与不做,结果就影响了执行力,害怕承担因此带来的风险,毕竟不知道风险到底有多大,影响有多大.
传统的经销商很多都是个人英雄主义,凭着自己吃苦努力多年下来获得的一定资源和管理心得来运营门店.事实上,这种经验在经销商规模较小的时候可以用,但是当经销商发展到一定阶段,尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难厘清,这个时候往往会出现交接新品滞后、终端差、费销比控制不当、物流不及时等现象.这时就需要对经销商的市场行为进行统一管理,但是B公司管理层始终没有意识到这点.
B公司对经销商的系统培训偏少.其实,全国超过200家的经销商队伍是B公司的宝贵财富,可以说是企业的优势资源.作为尝试,2017年B公司召开了第一次经销商年会,对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励,而且增加新的沟通渠道,例如微信.现在在每次销售政策、新品推出之前,都会向经销商征询意见与建议,使得经销商有自己是企业一员的参与感,觉得自已是企业的一部分,自己的发展和企业的发展密不可分.但是这样的会议偏少,B公司应该意识到在这方面的不足,将经销商年会长期、定期举办下去.
失误三：对经销商的技能缺乏培训,导致经销商的终端盈利能力较弱
B公司并没有建立起完善的市场管理体系,有些市场的农药产品长期调整不到位.公司一味关注量的扩张,总希望能够多开几个店,盲目追求销售网点的数量,以为这样就能增加销量,甚至忘记了农药的真正买家是顾客而不是经销商,忽略加强终端的管理和服务,所以市场销售得不到改善,市场份额自然就增长不上去.另外B公司对经销商的销售培训严重不足,店员缺乏专业知识,服务创新匮乏,很难向顾客提供优质服务.以上这些都导致了销售终端的盈利能力非常之弱.
通过上文我们可以看到,B公司的渠道管理存在明显的不足,问题十分突出.B公司如果想要将企业不断做大、做强,就务必要改善公司的渠道管理体系,具体对策如下：
策略一：强化经销商盈利能力
如今,农药品牌的竞争归根结底是渠道和终端营销能力的竞争.因此,B公司应该把重心侧重到终端渠道的服务上,强化对经销商盈利能力的培养.具体可以实施以下方案：第一,成立强化区域的营销帮扶机制.所谓帮扶机制就是公司聘请外部顾问,一个区域一个区域的做细,先找示范区域,来提升经销商终端的营销能力.第二就是提升终端经销商对客户的服务能力,换句话来说就是公司把产品卖给经销商,然后经销商再把产品卖给消费者,同时还有导购员素质培训、活动推广培训、团购联盟培训、产品知识培训等.更重要的是派遣顾问或区域经理到现场去对经销商进行实际的指导,通过活动的效果,直接促进经销商服务能力的提升.第三点就是建立终端的服务手册,包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购联盟的做法、产品的使用方法和售后服务等.通过体系化的建设,让经销商在市场竞争的环境中,体系化作战,从中扩大战果.
策略二：加快渠道整合
1．线上线下整合
B公司主要以线下门店作为销售渠道,在过去二十年经历了飞速发展.但是近几年受互联网发展影响,消费者的消费习惯发生了重大变化,纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈.因此,该公司应将新的增长点瞄准到线上.
B公司应该结合企业自身的实际情况,将电商平台定位为零售渠道的补充,在这个战略思想的指导下,其公司的电商平台采取了“多渠道会员营销”的运营模式,即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道,而且在电商平台上产生的所有销售利润,扣除运营成本后的所有收益,将全额返还给经销商.这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台,又可以充分保护实体店的利益和积极性,走出一条双赢互动的发展之路.
2．品牌整合
目前B公司有两个子品牌,可以通过渠道整合,成立品牌事业部,在大区层面让每个品牌各有一位区域经理来与经销商进行管理,按照区域划分界限.这样便于厂家与经销商之间、经销商与经销商之间沟通,经销商的经营即能由被动变为主动.B公司可以派出人员帮助各品牌经销商厘清各自服务的差异化和专业化,将各家经销商的特长进行整合,在满足消费者差异化需求的同时,营造一个健康的区域市场.
策略三：加强对经销商的管理
1．选择经销商标杆
B公司需要挑选出一批优质经销商作为标杆来重点培养,从营销团队组建,到分销网络建设,到售后服务等方面进行全方位培训和辅导.如果这些标杆经销商能够顺利成长和发展起来,那么推广和复制这种模式就相对容易得多,经销商管理的展开也就相应降低了难度,并会逐步淘汰掉一批无培育前途的小经销商.
2．培训经销商
对于已经建立深度合作关系的经销商,B公司每年应对他们进行系统培训,例如农药经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人等适应公司的发展要求,让双方合作更加高效、默契,通过频繁的培训、沟通,也会使双方的经营理念更趋向一致.由于B公司现在的经销商模式多为夫妻店,女人负责店内销售,男人负责宣传与售后,开分店更是全家总动员,干劲十足.但是当经销商销量到了一定阶段后,就需要增加人员,而增加人员后总觉得管理不好,销量到一定阶段后找不到目标,市场风险控制能力极弱.成长起来的经销商虽然已经拥有了大量资金、市场资源和很强的销售能力,却原地驻足不能突破,销售陷于起伏不定或甚至下降的状态.
要让传统市场中成长起来的经销商,慢慢习惯于当一个“行商”,而不是一个“坐商”.当下,农药企业的经销商普遍以“坐等上门”为销售经营模式,客人来买,商家就卖.对商家而言,纯粹通过这种单一模式势必会限制其进一步发展.商家必须要拓展销售渠道,而在其过程中,如何良好运作自身店面以开发市场,成为商家获取更大利润的关键.农药企业应该把经销商作为自己的“伙伴”、自己的“员工”,如何帮助“伙伴”成长,为“员工”提供帮助,是农药企业渠道管理的一项重要工作.
帮助伙伴成长主要还是观念的转变,这是第一步,也是最困难的一步.让经销商参与到营销体系里面来,让坐商向行商、从粗放经营到精耕细作的思路、短期意识向战略意识转变,让经销商成为营销体系中的一员.告诉经销商,公司未来的发展方向是什么？未来要达到什么目标？以便加深经销商对公司的认可,激励经销商和公司为了共同的理想和目标而奋斗.
另外,B公司在为经销商提供培训的时候,应该加强自身形象建设,积极履行所应该承担的社会责任,为经销商树立榜样.
3．扶持经销商
B公司要把握好经销商跨阶段遇到的问题：帮助经销商做好3—5年的发展规划；在不同的时期用不同的思维逻辑来准确把握品牌定位,掌握产品更新换代的时机；指导经销商建立系统信息化、规范化现代企业管理制度,建立良好的财务报表,每月、季度与经销商分析销售数据和财务数据,多方面培养经销商的业务人员,和经销商一同建立适合的人员考核体系.
B公司的现状决定了其无法对每一个经销商实行一对一的精细化管理和服务.所以B公司想要管理好经销商,就必须对经销商进行分类,区分不同经销商的运营差异.公司可以通过“二八定律”原则,梳理出一批标杆性的核心经销商,与这些经销商建立战略合作伙伴关系.对于这批经销商,公司需要天天拉着他们来做榜样,推荐他们成功的逻辑,以此来起到榜样的作用,进而把这种榜样性释放到整个经销商群体当中去.这种方式可以为销售不好的经销商提供销售方法、还可以赢得更多经销商的信赖和推荐,进一步提升了经销商的忠诚度.
通过上文我们已经了解到,B公司目前的渠道建设过于扁平,导致市场覆盖率低.其公司的区域营销人员应该协助经销商开发各自区域的空白市场,帮助经销商建设分销商网络,通过充分嫁接和整合渠道资源,建立渠道一体化的营销价值链,有效覆盖市场,提高渠道的执行力,进而提升企业的竞争力.这种扶持模式的核心动力来自于厂家、经销商以及分销商之间的“三位一体”,不仅理念高度一致,而且共同组建的营销价值链可以为三方带来共赢和可持续发展. 另外,单个经销商在市场投入的预算都是有限的,有限的费用也影响了经销商运作活动的质量,可能只差一度水就开了,但往往就因为这一度之差,产生的效果却不可同日而语.B公司可以帮助经销商跟区域内的其他经销商联合出击,联合做活动.这样无论在活动规模还是影响力上,都绝非其中任何一家经销商所能独立操办的,活动效果也会令大家都满意.
总之,随着我国农药行业竞争的加剧,如何管理好整个营销渠道已成为农药企业的核心竞争能力之一.希望业内企业能汲取B公司的经验教训,在今后的渠道管理上精耕细作,为企业的进一步腾飞打下坚实的根基.
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