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基于ERP系统环境下的集团内部控制
【摘 要】内部控制是促进企业现代化管理的重要手段,也是保障企业正常经营活动顺利进行的基础.集团化发展对内部控制提出更高的要求,ERP 系统可以对企业内部控制产生促进作用,企业在采用ERP 系统的时候,必须要对企业进行利弊得失权衡,根据企业实际情况的变化及时的对ERP 系统进行调节,促进公司管理更加规范和有序.
【关键词】ERP 系统；内部控制；管理
随着国家经济步入“新常态”,客观上要求企业积极适应宏观环境,合理规划发展战略目标,依靠精益管理和模式创新以提升市场竞争力.企业竞争一般分4 个层次：单一产品竞争、组合产品竞争、产业链竞争、产业群竞争,适时成立企业集团以产权控制、产品组合、产业集群和技术互通等多种纽带,实现协同发展、规模扩张已成为共识.同时,如何有效的管控成员企业,充分发挥出集团的优势,成为集团发展过程中需要研究的问题,ERP 系统的建设和运用为集团内部控制落地带来更多科学和有效的管理工具.
一、集团管控类型分析
按照集团公司对下属成员分配权力程度不同,集团管控一般分为3 种模式：业务管控型、财务管控型和战略管控型.
1. 业务管控型：集团集权化程度最高、管理颗粒度非常精细,下属公司的人、财、物等资源都掌控在集团手中,其优点可以形成统一目标为导向,形成统一指挥进而降低各下属公司经营风险和财务风险；缺点就是容易挫伤下属公司经营管理者的积极性,抑制子公司的灵活性和创造性,降低经营风险的同时决策压力也都集中到了集团总部,一定程度上影响管理效率.
2. 财务管控型：集团更像财务投资者,集团总部只负责集团的财务和资产运营、投资决策,以及对外部企业的收购、兼并工作,赋予下属公司以充分自主经营权,各成员自定经营目标、各自发展,各下属成员之间的协同性和相关性较低.这种管控模式优点是充分调动了下属公司的积极性,较大程度的快速决策和捕捉商机,同时也减轻了集团的决策压力；其缺点就是相对弱化了集团的总部控制力,如果对子公司经营管理负责选择不当等原因容易产生较多管理风险.
3. 战略管控型：集团更侧重于整体目标设立和完成,下属成员公司分别编制各自的经营计划上报到集团,集团会从整体上控制总目标,对下属成员分别下达不同的经营任务,最终实现集团效益的最大化.这种管控模式对下属成员赋予权力介于其他两种管控模式之间,把集权和分权给予了一定的平衡,保持下属公司管理灵活性同时也会从业务流程上进行了必要监督和控制,为目前较多集团公司所采用.
集团公司应选择那种管控模式要结合自身的业务性质、管理跨度和企业文化等因素综合考量,既不可追赶“时髦”也不能因循守旧.
二、ERP 系统与内部控制制度的概念
集团公司确定了管控模式,下一步要选择适合身的ERP 系统来实现各项目标落地.
1.ERP 系统.ERP（Enterprise Resource Planning)即企业资源计划,它是基于信息技术,采取现代企业管理理念,结合企业各项系统资源信息,实现企业资源供应链的优化,为企业进行计划、控制、决策和业绩评价而建立的系统化、全面的管理平台.该系统主要是整合企业的财务管理、运营管理、采购管理以及人力资源管理等多维度资源,提高业务与财务的结合,实现物流、资金流和信息流的可视化,进而达成企业资源的高效应用,创造出更高经济效益.信息技术的发展,尤其是智能移动设备的普及无异于为ERP 系统插上了“翅膀”,极大的延长了管理半径、实现管理人员实时操作的可能,可以更加便利的推行财务共享,实现业务支持和流程再造,对集团公司管理效率的提高影响非常大,甚至是革命性的.
2. 内部控制.企业内部控制是指一个单位为了实现其经营目标,保护资产的安全完整, 保证会计信息资料的正确可靠, 确保经营方针的贯彻执行, 保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称.具体是由企业的管理人员与各个责任岗位人员共同参与执行各项控制流程,以实现企业各项活动合法合规.内部控制主要由五部分构成,即控制环境、风险估测、控制活动、信息交流和监管.
三、如何正确认识ERP 系统与内部控制关系
1.ERP 系统与控制环境关系.内部环境是企业实施内部控制的基础.ERP 系统在定义业务流程和岗位角色权责时需要依据公司内部控制环境,同时要考虑组织架构、人力资源素质和企业文化传统,实现保障型财务职责.比如“业务管控型”集团在人力资源、项目投资、物资采购、资金管理各关键环节的设置可以突出“一支笔”审批,将集团和下属公司各项业务上达集团决策层审批.而“战略管控型”集团则可建立起分级授权系统,对已经过集团审批通过的预算内业务的审批权限下放到下属公司,而预算外事项则需要流转到集团职能部门审核、直至上报给集团决策层批准；“财务管控型”集团则将控制点放在财务成果的实现和分析上,充分运用互联网加的思维,在供应链上下有寻找价值投资产业,加强不同产业下属成员之间的协同发展,打造强大的产业生态系统,而对具体管理业务则做大幅度的放权,配置相应ERP 系统环境.
2.ERP 系统与风险评估、控制活动的关系.ERP 系统在风险评估和预警方面已经比较成熟,主要体现在可集成各种预警表单、定期测算各项财务指标和进行商业分析.比如：在库存原材料达到设定值时点会提醒采购订货,可以实现最低库存成本和经济订货量；生成应收账款账龄分析表预警长期账龄,提示针对不同账龄实施发送对账单、催账单、律师函甚至法律诉讼不同应对措施；根据资金余缺提醒进行资金理财增加收益还是调配资金、增加外部融资补足缺口.
在目前供给侧结构改革不断深化趋势下,各类集团都在不同程度上进行全结构布局,在规模扩大客观上也倒逼企业苦练内功,充分的结合ERP 系统做出风险评估,在降低风险的同时,根据企业自身数据分析模型评判过去、预测未来,从而抓住更多商机赢得更好发展.3.ERP 系统与信息沟通、内部监督机制的对接.管理信息的输出速度和精度在一定程度上体现着集团的管理效率和控制水平,“管住人、管住事、核算准、报表快”的内部控制目标与ERP 系统管理思想实现了有效对接.基于ERP 系统的沟通机制形成了对内部控制建立与实施效果的检验,以正确评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷并及时加以改进.
四、如何协同建设ERP 系统与内部控制体系
1.ERP 系统品牌和组织行为.目前市场上成熟的ERP 系统不断升级和更新,功能愈加强大,国外比较著名的管理型ERP 系统有ORCLE 和SAP,国内的用友、金蝶开发管理软件系统也同样特别优秀.ERP 系统全员使用,从人力需求提出、到人员招聘,从每个员工入职基本信息资料录入、日常考勤、工时录入、薪资发放和查询,到承办的各项业务的办理、审核、审批,到读取系统报表和处置预警信息,ERP 系统与员工之间进行着密切的信息交换和沟通.集团层面通过建立统一的业务规则、统一的核算制度、统一的业务流程,对繁杂事项实现了简单化,对简单的工作更加程序化、然后将程序化的工作实现了系统化运行.各下属企业也是通过ERP 系统在与集团总部进行着信息的沟通和传递,集团通过信息化ERP 系统不但接收、审批各下属公司的业务申请,同时在通过系统报表模块、财务分析模块、业务监控模块等在实时的监督和管理集团各项业务的运行情况.
2.ERP 系统与内部控制系统协同建设.首先,将ERP 系统应用到企业内部控制工作中,可以有效提升企业整体管理水平,无疑将会给营目标达成、实现有效管控提供了现代化管理保障.从思想上形成统一的共识,自上而下的高度重视为能否成功实施ERP 系统提供组织保证.其次,ERP 系统与企业内部控制的协同是企业管理提升的必然选择.企业需要充分的结构所从事的行业特点和业务体系,结合自身的实际情况和运行规律,对现有的业务流程和管理思想进行必要的梳理和改善,即：系统流程再造和升级,再造后的各项流程将作为组织必须遵循的行事规则.此外,内部控制体系随着时间改变、应用场景条件不同、其运行方法也将发生变化,应结合ERP 系统建设同时予以更新和发展.比如：内部控制五要素中控制活动的手段可以分为人工控制和自动控制,通过ERP 系统实施控制就是典型的自动控制手段.同时,对于那些不适合运用自动控制来实现的控制活动,必要的人工控制和分析是不可或缺的,对于那些难以进行量化控制的业务活动和指标,需要增设必要的人工判断节点,以进行谨慎和必要的分析和确认.
当今世界,互联网和信息技术的发展方兴未艾,人工智能出现为ERP 系统发展描绘出更多的想象空间,各集团需要适应时代进步,不断对管理工具的创新和提升,使自己的管理解决方案与时代接轨.更要加强通过信息化技术的应用,在企业内部控制建设中更加重视ERP 系统建设.但就目前情况来看ERP 系统也不是所有企业一用就灵,同样存在着一些问题,面对支撑全维度管控需求、业务财务数据统一、报表编制、财务分析等内部需求以及外部环境需求存在相当的挑战,需要系统的进行进一步挖掘和探索,以提高其在内部控制建设中发挥更加良好的效果.
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