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财务信息系统实施问题
［摘 要］财务信息化是企业管理信息化的核心部分.本文从企业财务部门、系统实施人员、企业流程优化以及系统后期运维四个方面研究财务信息系统的实施过程中存在的问题,并提出相应的解决方案.以期为企业成功实施财务信息系统、充分发挥财务信息系统价值提供经验参考.
［关键词］财务信息系统；解决方案；实施
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2018.21.019
［中图分类号］F232；TP315［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2018）21-0049-05
0引言
财务信息系统,是在计算机应用的基础上,采用现代科学技术和先进的管理方法,对财务的原始数据进行处理,为企业管理者和财务人员提供完整、准确、及时、适用的财务信息.在ERP环境下,财务信息系统改变了传统企业的运行模式,重新定义了组织所需要的关键信息和关键活动,对企业资源进行合理配置,最大化提高财务管理工作,对财务工作产生了重大影响,并促进企业财务管理制度的改革.ERP财务信息系统主要包括总账、固定资产、管理、集团报表等模块.
财务管理是企业正常运转的核心.从财务人员的角度看,财务信息系统的正常运行,可以使数据的准确性提高、财务报表的质量提高,提高工作效率.从企业角度看,信息系统实施是企业发展的必经之路,越来越多的企业都实施了信息化加强管理.财务信息系统的实施问题研究,可以更好地帮助财务信息化的实现,整合各部门系统,消除信息孤岛,形成信息整体；用好信息系统,加强集团的监控职能,满足集团对下属各级单位的管理与实时监控的要求,增强企业的防风险能力.
但是目前在我国,ERP系统的实施依然是一个失败率较高的企业活动.在实施财务信息系统的过程中,企业业务人员和实施人员,也会出现意见的分歧、对新系统操作上的不适应、企业业务流程不能完全适应财务信息系统等一系列问题,这将严重影响财务信息系统的实施与使用.
1财务信息系统实施问题分析
1.1系统实施过程中财务部门存在的问题
1.1.1财务人员信息化意识不足
以某公司在实施财务系统中固定资产模块为例,财务人员表现得并不积极,有些财务人员甚至认为并不需要上这个模块.原因有几个：首先,他们认为公司的固定资产并不多,虽然系统功能比较完善,但用手工账可以进行管理并满足基本需求；其次,他们多年来已经习惯用手工账的方式管理,觉得方便顺手,不愿进行改变；最后,他们认为上系统会显著增加财务人员的工作量,期初数据导入系统前,需要对数据进行重新整理和核对,还需要对分类、编码规则进行讨论和修改,使之能够适应信息系统规则.
工作方式发生了改变,财务人员需要适应信息系统,尤其对年长的财务人员,有一定的难度.在系统上线的前几个月,为保证今后系统中数据的准确性.系统中的账需要和手工账并行,进行数据核对,也比较耗费时间和精力.财务人员的信息化意识不足,不能用长远的眼光看待系统中的功能,就无法充分发挥财务信息系统的效用.
1.1.2财务人员的计算机技能亟待提高
财务人员是财会专业出身,尤其是年纪较大的财务人员,计算机技能存在较大的问题,也不愿进行学习.在系统安装的过程中,实施人员编写了详细的系统的安装手册,然而在具体安装的过程中,大部分财务人员仍然不愿查看参考手册,相互之间也缺少交流,一般都直接向实施人员寻求帮助.在做运维的过程中,财务人员在登录系统、设置安全站点、清除系统缓存等一些基础性的操作中出现问题时,由于缺少计算机的知识,不能排除问题；在进行交流指导的时候,相当多的财务人员并不能够理解实施顾问所说的内容,通常都是实施人员远程操作解决问题,下次出现同样问题的时候,也还是由实施人员再次以同样的方法解决.
1.1.3财务期初数据整理难度大
在系统上线前,实施人员需要将期初数据导入系统,需要和财务人员密切配合.由于财务数据的特殊性,国企内部对数据保密要求也很严格,需要经过层层审批,审批过程中也会出现某领导出差、财务人员请假等特殊情况,导致整个流程较慢,数据的收集存在问题,导致延误实施进度.财务期初数据较多,整理需要很细致,整理科目的明细也较为烦琐.财务人员提供的数据通常都存在编码问题、数据重复、名称问题,导入系统的过程中,系统多次报错,实施人员需要反复整理报错信息,交由财务人员进行修改,重复导入系统.已成功导入系统的数据,也不能完全保证数据的准确性,在系统上线后,发现问题还是会需要修改.
1.2系统实施过程中实施顾问存在的问题
1.2.1实施顾问任务重
一个实施顾问往往身兼售前、实施、运维等职责,分工不够明确,工作范围广,工作节奏经常被打乱.资深实施顾问,项目的经验较为丰富,有时会负责一些小项目的售前；一般的实施顾问,会身兼几个项目的运维.这对于项目的实施是有影响的,会出现追赶实施进度的同时,有一些运维的问题也急待解决的情况.尤其是月末财务工作较为繁忙时,需要出报表等,信息系统或数据出现问题,需要实施顾问及时解决.实施顾问往往难以及时完成多项工作,导致精力分散,影响项目实施进度,客户满意度也较低.
1.2.2实施顾问团队不稳定
项目实施过程中,经常会出现实施顾问离职的情况,从而导致工作交接出现问题.如果前期实施顾问形成的项目文档不够完善,后来交接的顾问仅仅参照文档则不能有效掌握项目情况,需要重新了解情况、进度；之前的实施顾问离职后,人员也会因为没有及时补充,需要其他顾问共同分担工作,实施效果受到影响；新的实施顾问,能力或经验不足以胜任工作,还需要一段时间的培养,项目进度受到影响.
1.2.3实施顾问与财务人员的配合艰难
集团报表是财务系统非常重要的部分.在做运维的过程中,遇到过很多财务人员反映集团报表和科目余额表核对不上,出现报表不平的情况.出现报表不平的原因有很多,如公式设置错误、数据源配置错误、月末未结转、增加的二级科目没有更新等.这些问题需要财务人员和实施顾问共同配合完成,但两者在配合中存在问题.财务人员认为实施顾问应该解决问题,但未告知具体哪些科目不平,是否对科目增加过辅助核算等信息,实施人员查找非常困难,不便于进行排查,难以检查出来问题,出现分歧和不愉快的情况.最后问题的解决仍需要两者再沟通、配合完成.
1.3企业管理优化中存在的问题
1.3.1企业员工权责问题
信息系统中需要将人员和权限、职责与管理实务进行完全的对应.不同的人员所看到的信息系统板块都是不同的；查询的权限也是对应不同的人员,每人只能看到自己能够处理的事务权限的部分.信息系统实施前,企业通常都存在权责不明的情况.比如企业未对具体事项制定部门或人员负责,存在几个部门共同管理的事项,不同部门之间相互推脱,都认为不应该自己做,工作量太大.在实际工作中,也存在部门领导一个人身兼多职,需要更多权限,但在企业提供的人员档案室并未体现.在具体实施过程中,需要企业的管理人员和业务人员进行商讨确认,协调解决.
1.3.2企业流程优化问题
在信息系统实施过程中,企业现有业务流程需要优化与调整.例如在信息系统配置审批流程的时候,由于某公司之前的审批流程是在OA中进行的,征求对接人员的意见,根据OA中进行配置,故在财务系统中设置审批流程是参照OA中进行设置的.但在配置过程中,发现财务系统中人员档案的名称和OA中不完全一致,需要确认不同名称对应的是否为同一审批人,讨论后发现人员档案和OA中名称都有需要修改的部分.确认完成进行测试后、培训时,试运行后,企业人员反映流程依然存在问题,部分OA中的流程没有及时更新,导致财务系统流程也存在问题,还需要调整部分流程.实施人员再次调整,进行测试.如果企业流程优化不到位,将导致反复修改、测试,耗时较长.
1.4系统运行时存在的问题
1.4.1系统试运行期间中出现问题未及时处理
财务信息系统在上线前有一段时间的试运行阶段,是便于操作人员适应系统和及时提出问题的.然而在此阶段,财务人员在填制业务单据时,如果没有对出现问题的单据及时反馈或者询问实施人员,就将导致后续的错误,待整个流程结束后,业务单据则无法修改,且财务人员不清楚在哪些节点可以进行单据的修改,实施人员也没有办法及时发现和纠正问题.财务系统正式上线后,出现问题的单据较多,前面出现错误,将引发一连串的后续错误,实施顾问需要大量时间指导财务人员做单据、修改单据、后台删除单据等.
1.4.2财务人员主动性欠缺
财务信息系统实施后需要改变财务人员原有的工作方法和职责,在财务信息系统中完成业务的处理.这时操作手册对于熟悉系统操作是非常重要的,财务信息系统的操作手册编写虽然较为详细,但没有和具体公司业务结合起来或者结合不多,财务人员看起来依然会觉得很陌生,不太愿意自主学习.实施顾问都会进行财务系统操作培训,但由于各种原因,业务操作人员通常不能都到场.实施顾问只能对到场的财务人员提出的部分问题进行解答和演示,培训很难达到预期的效果.财务人员对财务信息系统操作不熟悉,在工作过程中只能被动地使用系统数据和信息,无法充分发挥信息系统全部功能,影响了信息系统的实施效果.
1.4.3系统实施缺少考核和监督机制
一般来说,企业的信息化都是由高层领导牵头的.但在具体实施过程中,高层领导在审查完方案后,无暇及时跟进系统实施的进度,不够了解操作人员对系统的使用情况,仅仅追求结果.软件的操作人员大部分是基层的员工,对管理研究不深入,主要是从自身思考问题,不属于工作范围的往往不愿配合实施.管理者没有设立合理的考核、奖惩和监督机制,没有将各个部门协同起来共同学习,导致财务人员没有足够的压力和紧迫感,基本依靠员工自觉性,操作差异较大.
2实施过程中问题的解决措施
2.1提高财务人员的综合素质和防风险意识
信息化的社会,企业要注重培养复合型人才,财务人员需要既懂财务、也懂计算机知识.财务信息化是一个由高层领导牵头的项目,应当让这种思维观念普及到基层的员工,让员工有自主提升的意识.
在财务信息化的开始阶段,系统上线确实会大大增加财务人员的工作量.但需要用长远的眼光、发展的思维来看待这个问题.例如在固定资产板块,短期内确实可以满足基本需求,但随着公司的发展壮大、固定资产的不断增加,就需要使用信息系统进行更全面的管理,系统对每一件固定资产的购入、入账、投入使用、折旧都有详细的记录,可以大量节约手工做报表的时间,将财务人员从日常烦琐的工作中解放出来,将更多精力用在企业未来发展上.企业管理人员也可以在第一时间掌握更全面的信息,便于进行集中管理.
信息系统实施开始,财务人员就需要花更多的精力学习新的技能,使自己紧跟上企业和社会发展的趋势,这对财务人员自身也是有利的.公司也应该根据实际情况,定期安排财务人员进行简单的计算机基础培训,加强ERP理论、计算机网络知识、经营管理工作等方面的培训力度,便于更好地操作系统.在遇到一些简单问题的时候,财务人员可以自行处理,解决问题更方便迅速,更好地使用财务信息系统.
财务人员日常需要定期对基础数据进行检查和整理,形成规范、准确的资料文档.实施顾问应当与财务人员沟通需要的数据、事先进行准备,减少在审批流程中花费的时间、减少数据导入出错,使数据导入和后期维护更加便利.
财务人员需要适应新环境的变化和发展,提高自身的综合素质和防风险意识,为企业创造经济效益做出更大的贡献.
2.2提高实施顾问的专业性和沟通意识
根据项目的进度,分别设置售前、实施、运维顾问,将顾问的职能细化.实施顾问主要是负责项目实施的,一般项目的各个阶段也都是有严格的进度控制的,顾问需要专注于项目,合理推进项目实施.运维等职位也应该由专业的运维顾问来完成,才能更好地保证实施效果和后期支持效果、更快地解决问题.
制定规范的顾问交接制度,规范交接文档,明确责任.在项目各个阶段以及访谈企业领导,财务人员都应该有相关的记录.在招聘环节严格把关,招募有经验的顾问进行交接；建立储备顾问培养制度,对新人进行培训,跟进项目担任助理顾问、初级顾问等,支持项目实施,学习项目经验,以保证人员的合理安排.即使项目实施过程中出现实施顾问离职的情况,项目也能够顺利、及时进行.
实施顾问需要具备良好的沟通能力、应变能力,包括项目前的沟通达成的一致意见、项目实施过程中问题的处理.在进行问题处理,尤其是较为紧急的问题时,首先应该和财务人员配合排查问题,了解基本情况和补充信息.解决问题后,对财务人员进行基本讲解和科普,未来出现类似问题时,可以减少重复工作,也利于维护客户关系.
一个优秀的实施顾问,对于项目的实施起着至关重要的作用.顾问应该不断提升自己的专业度,多参加项目培训,多交流沟通,成为计算机、财务、系统多方位的复合型人才.
2.3加强企业内部管理
财务信息系统的上线是为整个企业服务的,而不是只跟财务部门有关系.企业首先需要细致了解与财务信息有关的各个业务流程,对企业现有业务流程进行分析、研究.再根据企业的管理目标,规范、梳理、调整业务流程,使之与财务信息系统的功能相匹配.对于企业的人员变动,职务名称规范、员工权责,更要及时进行更新和检查,做好产品的标准化、系列化、通用化的工作,保证经营环境的稳定性、一致性.
建立和健全企业内部控制制度,将与岗位不相容的职责彻底地分离,明确企业人员的权责,避免企业员工为追求自身利益修改财务数据的情况发生.财务数据上,对于一般财务核算等,设置共享的权限,保证各部门及时查阅；对于机密的数据,严格设置访问权限,降低数据泄露的风险.
制定审批流程时,周全考虑到各种情况,对于人员变动,及时修改；对于人员出差、不在现场等情况,制定特殊情况的审批流程,使经济业务能够得到有效的审批.
2.4正确评价财务信息系统的功效
财务信息系统实施功效、成败与否,和许多因素有关.企业员工在试运行阶段,应该充分地暴露问题,积极提出疑惑.顾问在解决问题后,可以形成问题清单,与财务人员共享或者集中进行讲解问题.
实施顾问在测试的过程中,应该使用符合企业业务的数据进行测试,不仅仅是做系统功能测试；编写操作手册时,不能只是参照模板,需要与企业业务相结合,体现出具体公司的特殊性,使用专业的财务语言,减少财务人员的排斥心理.在进行操作培训、业务讲解的时候,需要专业资深的财务顾问进行培训,增加财务人员的认同感.并将系统和具体业务结合起来,以便于理解,提高培训的质量.在培训过程中,最好做到领导和员工共同学习,提高学习的积极性.
财务信息系统的成功实施,离不开高层领导的重视和支持.而操作软件系统的,大部分是企业的基层人员,而他们对ERP的认识不够充足,需要正确的引导和规范.建议高层领导多多参与,考查操作人员的熟练程度、正确率.企业管理人员可以设置考评标准,统筹好各部门之间的关系,将操作人员集中起来,进行实操考核与现场演示,对于操作优秀的人员进行奖励,营造一个良好的学习氛围,提高管理水平.
企业需要用发展的眼光,正确认识和评估财务信息系统对于企业的作用.企业领导和财务人员都需要增强对ERP的认识,不能把所有的企业管理都寄希望于信息系统.既要引进技术,也要增强管理,才能使财务信息系统真正地发挥功效.
3实施后续建议
3.1设立关键用户
企业信息系统的操作人员一般是各个部门的基层员工,对信息技术缺乏了解和认可,对信息系统的重视程度不高.企业为保证信息系统实施后的有效运行,应当设立关键用户,专门负责企业信息系统的维护,并能做好与外部实施人员的对接工作.
关键用户是具备管理、计算机、财务的复合型人才,是沟通企业和实施人员之间的桥梁,关键用户应当选取在企业有一定工作经验、了解企业具体业务、接受能力强、有创新思维的员工.实施顾问可以多对关键用户进行培训,和关键用户配合共同解决问题.
过去往往是财务人员提需求,很多功能的实际操作（比如期初设置、流程配置等）是由计算机技术人员完成的,会造成财务人员的主人公意识不强.在有关键用户的情况下,部分如增加客商、二级科目等操作可以由企业内部的关键用户完成,可以很好地保证正确率和企业资料的保密性；关键用户还可以直接对财务人员进行操作上的指导,让财务人员更好地理解和接受信息系统；关键用户身为企业内部员工,会更了解系统的使用状况,对于出现的问题,可以和实施顾问、企业领导沟通,提出符合企业情况的解决方案.
3.2塑造良好的信息化氛围
企业实施财务信息系统的时候,必然会带来新的管理理念和管理方法,会对企业原有的管理模式产生冲击.想要财务信息系统发挥应有的效力,需要从思想上进行改变.塑造良好的信息化氛围能够潜移默化地影响员工的思想.
企业可以通过定期举行培训,向员工传递信息技术和信息化思维,例如技术部对财务部门进行培训,一方面可以使各个部门联系起来,合理利用企业内部资源；另一方面能够让员工感受、了解信息系统的便利,彼此还能互相交流沟通,共同学习和成长.
同时,企业还应研究财务管理系统实施成功和失败的案例,去同类型实施成功的企业进行参观学习,汲取经验与教训,合理运用到自己的信息系统实施.企业领导可以采取不定时分享的方式,来营造一个良好的信息化氛围.
4结语
财务信息系统蕴含先进的管理思想与管理模式,是实现企业信息化的必经之路,能够增强企业的竞争力.但是,财务信息系统的成功实施需要企业领导、业务人员和实施人员多方面的配合.虽然我国企业在财务信息系统实施过程中存在一些问题,但问题的暴露,也说明了企业需要改革,以适应现代化发展的步伐.企业需要用积极的态度应对,而不是逃避问题、固执己见,并根据自身的情况,采取针对性的措施.
主要参考文献
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