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本文是一篇关于海底捞论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
海底捞，你值得被原谅吗？
文/ 范鹏
近日,在短短24 小时之内,朋友圈连续被两波信息刷屏.第一波是海底捞两家门店卫生问题,后厨老鼠满地跑、洗碗池洗垃圾桶,火锅漏勺掏下水道,一系列场景简直是触目惊心,这跟海底捞以往精致的服务形成了鲜明的反差.第二波是夸奖海底捞危机公关做的好,在海底捞被爆出食品安全问题三个小时后,这家知名餐饮企业给出了一个堪称“危机公关范本”的声明,概括为“这锅我背,这错我改,员工我养”；其中第六条明确提到,两家涉事店的员工无需恐慌,全部责任由公司董事会承担,更是赢得一片掌声.万万没想到,海底捞的回应声明一经发布,原本的民怨沸腾却有很多被扭转为了“还是选择原谅它吧”.霎时间,舆论的焦点似乎发生了改变,大家纷纷议论的是海底捞的公关技巧多么高超,更讽刺的是,海底捞后厨问题被后的第一个交易日,其创始人张勇夫妇实控的颐海国际股价上涨2.45%,报4.6 港元/ 股.
抛开舆论的方向,我们不禁会问,海底捞一直被奉为餐饮界的“神话”,如今却被食品卫生隐患问题,而且场面如此不堪,让很多人难以置信并愤怒,这就相当于饮食业的标杆出了问题啊,你是否值得被原谅？海底捞的管理模式一向被外界津津乐道,并且在《海底捞你学不会》一书中被标榜为“中国式管理”典范,如今又是哪个环节出了问题？成也萧何,败也萧何,笔者认为海底捞的成功与危机都源于他的中国式管理.
一、中国式管理的范例
与麦当劳、肯德基等餐饮巨头的标准化、流程化、规范化管理不同,例如,为了使企业理念“O.S.CV”( 质量、服务、清洁、价值) 能够在各个连锁店餐厅中贯彻执行, 保证企业的稳定发展, 麦当劳的每项工作都做到了标准化、规范化, 做到“小到洗手有程序, 大到管理有手册”,并且产品的质量总是标准的、稳定的,不管到全世界任何一家店去吃,都一定是一个口味.海底捞立足于东方文化的实质和中国餐饮文化的特点,探索出了具有中国特色的管理模式.如果以麦当劳为代表的典型西方管理模式叩问海底捞,可以清晰地呈现出海底捞人治与随机应变的管理特色,其管理要点有三个.
一是不计成本的人性关怀.在对的员工激励上,海底捞几乎不计代价地投入,以获得员工的信任,营造一种平等、亲和的组织氛围.为员工提供寄宿学校、有竞争力的薪酬、良好的集体居住环境,并且还赋予基层员工赠送菜品的权力.甚至,一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8 万块的嫁妆,就算是被竞争对手挖走的.如果是小区经理走,给20 万；大区经理走,送一家火锅店,大概800 万.然而,海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人.如此高福利的人性关怀,给了员工强烈的归属感和荣誉感,自然也愿意为老板打拼,为客户服务.
二是高度自治的组织文化.为了使得农民出生的员工能够成为合格的流水线工作人员,为了“雕刻”出员工的“模板行为”.海底捞营造了一种让员工心甘情愿付出的氛围,在海底捞没有闲人,人人管事人人干活,活干一边再干一遍,干完一百遍还得干一百零一遍,就是说当你闲着的时候你必须找活干不能闲着,哪怕地拖得比盘子还干净.这样的组织氛围,让其员工认为,在海底捞做久的人,都养成半夜三更回家的习惯,感觉到半夜三更回家才是对的,早回心里就有愧,总觉得有双眼睛在盯着你,就觉得对不起公司,对不起这份工作.三是超预期的服务体验.在顾务上,通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验,并使得顾客心甘情愿地支付高溢价.例如海底捞的洗手间里摆了很多物品,比如擦脸油、护手霜、啫哩水、牙膏、牙刷、剃须刀,甚至还有女孩子绑头发的发卡,有些四星、五星的酒店里也不一定会摆这些东西.从洗手间出来,保洁员都会微笑问候,然后主动把水龙头打开,倒洗手液,递上擦手纸.这一连串的动作,说明海底捞的保洁员都有服务意识,能随时帮助客人,甚至超越客人的需求.海底捞毫无疑问是走的高价路线,但正因为其服务上的人性化,再贵也有人排队等着吃.
二、成功的逻辑
海底捞主要的考核指标是客户满意度,在管理上是信任式授权管理模式,张勇认为大多数人是有道德自律的,滥用权力的只是少数；如果监控得法,滥用的人就更少.因此,授权就利大于弊,因为大多数员工感到受信任,受到激励,工作会更努力,处理客人投诉会更有效,顾客满意率也就更高.在商言商,管理是因地制宜的产物,海底捞的“中国式管理”能够取得商业上的成功,有两个必要条件.
其一,员工的自我驱动.海底捞在招聘上,偏好出生农村的年轻人,这些人大多拥有比较艰苦的成长经历,无法获得社会发展带来的物质享受.伴随其经济地位的,是他们的社会地位,社会的遗忘、漠视甚至歧视无时无刻不在他们的生活经历里打下印记.所以,这群员工们渴望改变命运,渴望获得尊重,渴望像城里人一样生活.他们愿意为此付出,愿意承受奋斗过程中的艰辛,只要他们看得到希望.当老板用实实在在的成本为员工筑起“城市的生活”,勾勒出一个简单的愿景时,员工自然会被触动.如果再对员工施加一些关怀,满足了农民工们寻找存在感、归属感和认同感的强烈愿望,员工自然会对老板报恩,甚至会为企业鞠躬尽瘁.这一点,海底捞做到了,将员工当做顾客来服务,成为海底捞鲜明的企业文化.为主要来自农村、家境贫穷的员工提供他们向往的有暖气的楼房,并有专门的宿舍长阿姨负责住宿管理；为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等.滴滴温情渗透在员工的生活中,解决了他们的后顾之忧.
其二,是消费者的代偿心理.西方文化实际上是一种横向文化,讲究平等主体之间支付对价.所以,在西方的服务业,服务员和顾客之间只是一种单纯的交易关系,服务人员完成基本的服务即可,其在人格上并不会低人一等,不需要无限制满足顾客需求.要获得更好的服务该怎么办？给小费！而东方文化实际上是一种纵向文化,其预设了一种纵向关系,如师徒、父子、长幼等等.于是,处于纵向关系中的我们,习惯性地把服务人员预设在了相对顾客更低的一个层次上.这实际上体现了社会的一种“代偿心理”,即在工作、生活中习惯了无条件满足上一层级角色的要求后,需要在一个场合由下一层级的角色无条件满足自己.从这一意义上说,“超预期服务”就成为了市场突围的利器.海底捞“变态”的服务体验,让消费者在这个过程中感受到被尊重,有地位,自然也会为这样“尖叫”的服务点赞,并心甘情愿支付溢价.
三、管理模式的硬伤
海底捞如此的管理模式,前期发展有成功的逻辑,却也埋下了深深的隐患,存在难以治愈的硬伤.在对内管理上,人性有余而规范不足,缺乏SOP（标准作业程序）和全面质量管理,并且也缺乏这方面的考核,同时,缺乏足够职业化训练,埋下了员工行为“失控”的隐患,以至于员工用火锅漏勺掏下水道的行为.在张勇看来,餐饮这个行业竞争了几千年后,一直建立不起一套现代化的管理机制,就是因为它的劳动密集特质,低附加值特质,“碎片化”特质.所以在管理上,海底捞丢掉了所有的硬性KPI,更强调非正式化管理,遵循的是这样一种管理思想：管理有模式,无定式,讲严谨性,也讲艺术性.然而,在世界上真正做大做强的餐饮企业,例如肯德基、必胜客、subway 等,无一不是有十分严苛的标准化管理体系的,哪怕是牺牲了某些个性化服务,只有这样才能低损耗的“复制”,更重要的是,在整个流程管理上,保障了每个环节的质量.
在对外服务上,重体验而轻产品,作为一家餐饮行业的火锅店,一直被外人津津乐道却是服务,而非味道.随着大量餐饮企业后知后觉都玩起了的“超预期体验”,消费者代偿效应递减,海底捞这方面的优势也在被削弱,如果在产品上没有足够的特色,可取代性就越强.同时,海底捞的服务也在“变味”,例如很多员工认为应该主动跟客户聊天会增长满意度,在服务过程中就不断地试图找话题,这个度如果把握不好,要不就会造成服务员滔滔不绝让客户厌恶,要不就会造成找话题“硬聊”和“尬聊”,这其实都是过度服务的表现.有一段时间传播很广的《海底捞的服务有毒》的文章,让全国网友都炸了,文中描述了一个人去吃火锅,服务员看他“单身狗”太孤单,就在对面放了一个布娃娃的事件.很多网友在下面留言都描述了自己在海底捞吃火锅时候的“囧境”,一位网友吃饭时服务员一直给她碗里夹菜,说她怎么吃得这么少.当然,提供服务时“热心”是十分必要的,但是要根据顾客个人特质来察言观色,以提供“化”的服务,这对服务员天赋要求则太高,做不好就变味了,这也是海底捞服务模式的硬伤.
四、清晰的未来之路
抛开海底捞值不值的原谅这个价值观问题,要实现管理上的破局,海底捞管理者需要多一些“新零售思维”,即要回归商业的本质：以心为本为消费者提供优质的服务和产品.产品和服务缺一不可,这才会有真正好的体验,消费者为体验买单.正如一位主打农产品的零售大佬说的一样,“我们不是要占据消费者的钱包和厨房,而是消费者的心”.如果不能回归商业的本质,继续舍本逐末地重服务而轻质量,海底捞必然会与未来渐行渐远,“老鼠门”事件也不会是最后一次.
当然,海底捞积累的优势也不是这么轻易瓦解的,作为餐饮业的标杆,其实张勇要思考的问题并不复杂,一是如何把产品特色和质量做起来,成为味道一流火锅的代表,而不只是服务一流.正如“罗辑思维”一直提倡的“双眼论”,即围棋有一个基本规则：一块棋,如果只有一只“真眼”,就是死棋；如果有两只“真眼”,则是活棋.放到商业上就是建立起两项相互促进的竞争优势,比如,亚马逊的一只眼是电商,另一只眼是云计算；苹果的一只眼是硬件,另一只眼是软件系统IOS；京东,一只眼是电商,另一只眼是快递业务.几乎所有成功的大公司,都有这样的两只眼,两个绝活和优势.海底捞已经有了“服务”这一只“眼”了,在加上“产品”这一只眼,竞争优势就会牢牢把握住.
第二,引入标准化管理体系,对内规范化,对外个性化.在管理上,通常有两种方式,一是“管理前倾”,即管理过程,介入到流程的每一关键节点,建立起SOP.二是“管理后置”,即管理结果,只关注效果,并不介入过程,比如客户满意度.海底捞显然在管理后置上做的有余,而管理前倾上做的不足.如果两种方式能够实现均衡,则能在标准化管理和非标准化管理之间找到最佳的协同,才能骄傲地对外界说“海底捞你学不会”.
范鹏
上哲咨询合伙人& 零售事业部总经理、商业媒体专栏作者；新零售咨询和研究者；龙商网、今日零售杂志特约评论员.
海底捞论文范文结:
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