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一样的战略不一样的新零售
朱东梅
西南某省是典型的渠道型市场,尽管经济欠发达地区较多,消费能力有限,但是本地和外地的各方零售势力都在觊觎乡镇渠道的网点渗透.苏宁云店,京东便利店正出现在各大社区和乡镇的街道上；该省的百货家电等区域零售商也在加紧对渠道分销的布局.尽管大家都是一样的战略,但是因为思路和资源的差异,选择了不同的打法.
当地零售商用传统套路整合县城传统卖场
2018年,玖氪接手了两个县城家电卖场,都是原来的经营者因各种原因主动转手的.例如,A县城的某家电卖场,前期因为经营不善,拖欠供应商的货款,已经有一年半没有正常运营了.然而,玖氪接手的只是一个卖场的壳而已.通过派驻新的运营团队,处理历史遗留问题,做了一系列的调整,才重新营业.
2017年初,A家电卖场老板通过扩建,将营业面积从原来的三层扩大到四层.因为做家电零售并不盈利,老板直接将原来一到三层的家电卖场转租给超市、餐饮的经营者.很明显收房租赚钱更加轻松,于是老板决定将原本经营的家电卖场搬到了四层.零售卖场最重要的就是位置,家电卖场迁到四层,销售受到了直接的打击,生意额直线下降,最终决定出让这个家电卖场的经营权.这时候,玖氪出现了,成了这家卖场的救星.当时,该省份县乡的传统家电零售受到新零售的冲击并不明显的背景下,玖氪收编这些在当地有一定影响力、但持续经营有问题卖场的规划,是符合当时的市场现状的.此时,这些老板也是有这些需求的.因此,玖氪与几个县城家电卖场老板的合作可以说是一拍即合.
玖氪收编这些县城家电零售卖场之后,主要做了五项大的工作：一是将卖场的供应链纳入到玖氪统一的供应链平台上,二是为卖场的管理植入已有的成熟的管理工具,第三是内部流程的重新梳理,四是规范卖场的日常运营和管理,五是营销上的平台化协同.
玖氪整合的是有“历史”的零售商.这些历史既是原来老板的历史,也是玖氪的历史.
玖氪总经理坦陈,后期的运营管理都是成熟的体系,接受这些问题卖场,最难处理的工作是卖场与供应商的欠款问题.因为县城的供应商大多都有一定的市场基础,尽管这些欠款与新卖场的经营没有任何关系,但是毕竟原来的老板是新卖场的合伙人,这些供应商还是会通过各种渠道,对新卖场的经营带来负面的影响,旧的纠纷成了新的麻烦.例如,有的供应商将收到的货款直接冲抵原来拖欠的货款.
其次,是供应商的体系冲突.该省份是典型的渠道型市场,地域之间的市场规模差距很大.因此,每个品牌在当地的供应商和业务管理体系都不一样,且管理水平不高.有的品牌对于玖氪这种平台化管理的零售体系并不熟悉,对接起来的难度非常大.因为玖氪的管理总部在省会,在省内的其他二级城市设有办事处.只有个别的供应商能够按照玖氪的体系根据不同的办事处做业务上的对接,绝大多数的品牌都做不到直接与玖氪外埠的办事处做业务对接,而是只能与总部对接,造成整个供应链体系运转效率非常低.例如,玖氪某地的卖场想与A品牌谈一个报广,原来该卖场只需要与A品牌在当地的办事处沟通就很快达成协议,效率非常高.该卖场被玖氪收编之后,因为A品牌与玖氪体系的合作是由A品牌省销售公司签约的,A品牌的推广部门要将这个意向上报给A品牌在省会的销售公司处理,几经周折.也就是说,因为管理系统的对接问题,虽然体系保证了和平台优势,但是原来县城卖场经营上的灵活性反而被弱化了.
再有,就是物流配送体系的对接的冲突.因为玖氪体系目前没有物流配送服务,需要依靠供应商的物流配送体系来完成给县城卖场的配货.玖氪需要将货款打给品牌的省内销售总公司,品牌的省内销售公司再将业绩分配给各地的办事处,发货则需要当地的办事处协助.因此,财和物都多了一道周折之后,不但厂商相关人员的工作量大了,流程复杂了,时效性却降低了.
2017年,玖氪曾经在一个月之内开了三家店,每个店在开业的节点都是非常好的,内部的运营基本上顺畅,处于高速运转的状态.后期运营的过程中,外部的运转却出现了很多意想不到的周折,一快一慢,内部与外部出现了严重的不协调.因为各品牌在该省份除了与国美、苏宁和百货家电等是直营,其他的都属于渠道部门管理,没有与玖氪这个业态对接的部门.只有创维、海尔、格力几个品牌,因为其渠道业务恰好处于转型期,当地的品牌分公司成立了相应的渠道零售部门,合作相对顺畅,其他大多数品牌的磨合期都相对较长.也就是说,大多数品牌和供应商对于区域内的新零售变化并没有做好准备工作,还在运用原来的体系来应对,就显得手忙脚乱.
玖氪总经理认为,与供应商合作过程中产生的问题,本质还是管理工具落后导致的结果.即便是品牌在区域市场没有设置办事处,但是如果管理工具能够配合的好,完全可以应对渠道中新零售的合作模式.
2018年,玖氪平台做了一些调整.除了直营店以外,还增加了加盟的扩张模式,输出标准、流程和管理制度,提高供应链的价值优势.在店面上,玖氪发现300~500平方米的直营店投资回报更好.因此,未来玖氪会优化店面的布局,提高坪效.
后来者居上
苏宁云店用体系整合渠道
苏宁云店在该省内布局渠道是最晚的,如今,苏宁云店后来者居上,在全省已经开了四十多家店面,也是渠道下沉最成功的.除了有成熟的管理体系作为支撑以外,苏宁云店选择的路径也是与玖氪完全不同的.
首先,苏宁云店在进入某一市场的前期就做了大量的宣传,吸引了很多乡镇市场其他行业的投资者.因此,苏宁云商选择加盟商除了乡镇上原来做家电的老板以外,还有很多是原来没有做过家电的,尤其吸引了一些年轻的创业者,投资新店加盟.还有的是苏宁自己的员工转型投资云店经营.
其次,苏宁云店与供应商是内部B2B的合作模式.供应商想与苏宁云店合作直接与当地的苏宁云店管理部门谈判,达成协议之后开设端口,供应商有什么好的产品,想做什么,都可直接放到苏宁云店的平台上,双方后期的合作就通过系统完成了.而在区域市场内,苏宁有较为完备的物流配送体系,苏宁线下卖场+线上苏宁易购+渠道苏宁云店,三网利用统一的配送平台,效率高,低.
第三,提升了渠道店面的经营质量.那些原来在乡镇做杂牌的店主,转做苏宁云店之后,不但资金压力小了,经营的产品都换成了大品牌,售后服务有了很大的保障,退换货等售后问题大量减少,物流仓储也由苏宁云店来支持.
从业务链的模式看,因为有了成熟的工具和后台系统,使得苏宁云店简化了很多零售商庞杂的商业操作套路.因此,苏宁追求的是从品牌商获取流量扣点.
当然,苏宁云店目前的大多是小型店面,一百平米左右,店面的年规模也很少有高于200万元的.
还有我们没看到的,就是苏宁在人力资源储备上的提前布局,因而后期下沉渠道的得心应手.先进的管理体系加上成熟的店面运营经验,使得原本在渠道没有任何资源的苏宁云店就这样以最快的速度领跑了各地家电渠道市场的整合.
京东的策略是只想抓住流量
京东专卖店项目在该省市场是从2017年9月份开始启动的.
京东在整合该省的渠道零售时,首先是让老板加盟京东专卖店.但随着合作的深入,这些被京东整合的店面经营者逐渐发现,挂着京东的门头除了有一定的影响力之外,京东更适合做提货平台.因为京东专卖店的采购平台会用一个有吸引力的订单量来换取品牌商品的优势,内部会周期性地组织针对优惠机型做促销,鼓励渠道的店面进货和囤货.尤其是在合作的初期,京东针对渠道客户提供很多有竞争力的产品,短期吸引渠道商,换取市场份额.但是,一段时间之后,尽管这些加盟店还挂着京东的门头,但是双方的合作已经转为松散型.京东上有优惠的产品,老板就去进货,获得实惠.如果京东的不合适,老板们又回归原来的供应链体系去进货.所以,很多京东的专卖店属于双轨制.尽管现在京东已经开始规范专卖店老板的供应链模式,但是总体看,京东缺乏对于店面运营的管理经验.
很明显,起初加盟京东专卖店的乡镇老板期待值是很高的,大家都希望通过京东的体系提高自己店面的运营管理水平,但是后期看效果并不好.因此,加盟京东专卖店的老板目前整体的规模提升并不快.毕竟零售不是只有几件低价商品就能够胜出的.
京东作为提货批发平台的这一定位,正在被一些品牌商利用.例如,某空调品牌在该省内的渠道已经开始尝试取消一部分县城批发环节,让渠道的客户在京东系统上开端口,直接在京东上下单进货,由京东做物流配送.这样,品牌在该省内的销售体系就形成了专业连锁卖场由品牌销售团队直营,渠道小客户的批发全部交给京东负责的模式.省去了一些中小批发商,在管理上确实省去了很多麻烦,但是客户的稳定性是否能够延续,需要后续观察.
提货平台这一论断,记者在北京五环外某京东便利店得到了印证.该京东便利店周边有4个社区,近万户的居民.竞争者除了五十米以外的京客隆超市,还有多个规模小的便利店.进入这家便利店,与连锁超市不同的是面积不大的店面,摆放了太多的商品.货架上的商品杂乱无章,品类的区域划分没有明显的区隔.京东便利店的老板则告诉记者,同类商品中,这家店的是最低的.他们日常很多商品都是在京东进货,直接在系统上下单,进货额达到500元,京东第二天就能够.年度的进货额达到京东的要求,还可以获得返利.至于店面是否从其他的渠道进货,京东并没有严格的限定.而店面的日常运营管理,京东也不参与.如促销活动的组织,会员管理等连锁店面最为普通的管理手段,这个便利店是没有的.记者查看了几个京东线上超市和线下便利店都有的商品,这家店面的确实比京东超市便宜.
因此,京东专卖店与苏宁云店的模式是不同,是追求从门店的流量获取利益.
因为最初的主导思路就是作为供应链的定位和金融工具的输出,京东后期也都是在通过低价商品吸引加盟者,也就形成目前京东的市场定位.可以说,京东自己的这两个目的现阶段基本上实现了,但是对于参与京东的渠道老板来说,他们是有些失望的.京东并没有为这些店面的引流做出什么实质性的动作.但是,或者在完成了门店布局的原始积累之后,京东下一阶段会对现有加盟的店面做优化和提升.
除了京东苏宁云店,该省的百货家电也在小范围内打造了加盟体系.省内几个二级城市原本只固守市区业务的卖场也开始向渠道渗透,开拓渠道市场.
回到西南某省份的家电渠道分销市场,既然大家都盯上了渠道市场,乡镇的老板们可选择的合作者多了.于是,很多老板既跟玖氪平台合作,也加盟京东平台,哪个平台的优惠,就去哪里提货.
标准体系的重建
因为信息不透明,物流不发达,原来传统的代理商和零售商之所以生活的滋润,是因为享有区域内的定价权.电商时代,线上的规模过度增长,迅速打破了市场的格局,区域市场的代理商和零售商都失去了当地的市场定价权.因此,零售商都在通过平台的打造,来重新塑造自己在市场中的定价权.因为电商的发达,线下的店面无论大小,每个店面主动或被动地赋予了更多的职能.例如,原来厂家管理传统渠道的窜货在电商时代失灵了,电商平台就在做批发的业务,而且,是全国范围的大批发.
2017年开始,大家同时布局渠道市场,让县乡零售直接进入白热化竞争.苏宁云店主要集中在乡镇上,玖氪大多是县城的店面,京东专卖店则县镇通吃.但总体看,大家的模式都处于尝试期,都没有稳定.这不但是因为技术和工具的大量涌现,也是因为商业模式的发展过快.作为供应商来看,因为看不清,所以只能采取观望的手段,不能完全地支持谁,也不会完全地放弃谁.
西南地区该省份渠道市场的整合与竞争,只是中国家电渠道市场演变的缩影.现代化管理工具对于整个市场运营效率的提升已经大大超出我们的预期.所以,新零售更像是一场技术颠覆商业的革命.
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