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往思想者张兴让
口述史主人公：1984 年,石家庄市第一塑料厂厂长张兴让,在改革大潮中勇于创造,勤于思考,在学习国外经验基础上,1987年创造了“满负荷工作法”,这是建国以来,第一位由于发明了一种管理方法而荣获国家级发明奖的企业家.
给张兴让厂长冠名“思想者”是再准确不过了.他几十年忧国忧民,从未停止过理论探讨.要理解改革开放这个时代,必须理解张兴让；要理解张兴让,必须理解他的多舛命运和坎坷人生.当一个时代还有人去记述一位思想者的灵魂轨迹时,这是这个时代的幸事.
81 周岁的张兴让的思想永远是丰盈的,思想者的灵魂永远不老,当思想者的永恒成为我们民族的价值观时,说明这个时代是一个值得庆幸的有思想的时代.
张兴让曾是石家庄改革初期的改革明星.由于在自愿、平等、互利的基础上,倡导组建了石家庄市第一个跨行业、跨地区、跨所有制的松散型联合体——东方塑料联合公司,他赢得了“张联合”的称号.由于参考日本同行的经验,推行了以“人尽其力、物尽其用、时尽其效”为原则的“满负荷工作法”,一扫企业机构臃肿、人浮于事的弊端,此后“张联合”又变成了另一称谓,“张管理”.
这两大创举,尤其是第二个创举,为张兴让赢得了无数荣誉.有人评价,张兴让的走红在于其改革举措迎合了改革初期的需要,紧扣了大力发展生产力的时代脉搏.虽然在当时积重难返的国营企业中,这已经是最先进和最有效率意识的改革了,但严格说来都是一些“围墙内的变革”.显然,企业的成功并不仅仅取决于“围墙内的变革”,在市场经济大潮中,张兴让和他的第一塑料厂是第一个吃螃蟹者,这一点对推动中国企业改革弥足珍贵.
1984年,是改革开放的春风吹过的第六个年头,农村家庭联产承包责任制已经如火如荼.
在改革大潮的冲击下,城市里也涌起了一股公司承包的热潮.这其中,最耀眼的人物是河北石家庄造纸厂厂长马胜利,他不仅承包该厂并使其扭亏为盈,而且放言在全国20个省市承包100家造纸厂.一时间,马胜利成为闻名全国的改革英雄、亏损企业的“救世主”.
与此同时,石家庄另一位刚刚走马上任的厂长张兴让,也正踌躇满志.石家庄市家喻户晓的著名改革企业家张兴让,一生历尽劫难,人生跌宕起伏.他是河南省宁陵县人,1937 年生,1952 年15 岁参军,1953 年入朝参战,1956 年回国,1957 年被错划“”,被开除军籍和党籍.
1979年张兴让获得平反,1984年担任石家庄市第一塑料厂厂长.当年1 月,48 岁的张兴让承包了石家庄市第一塑料厂,他雄心勃勃承诺第二年的利税猛增100 万元,并且以后每年递增100万.
增100万是什么概念？塑料厂1983 年的利税只有136 万元,几乎要翻一番.张兴让深知困难之大,为了完成承包任务,他必须向主管部门要权——原材料要有采购权,产品要有自销权.
在计划经济体制下,企业的原料供应是有定额的,销售也是统一调配的,这使得企业规模基本被定死.如今要想创造更多利税,就必须冲破旧有体制.张兴让开了口,并幸运地得到批准.因为当年5月,国务院发布了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》,明确要求给国营企业松绑,给更多自主权.张兴让欣喜万分,立刻自行寻找合作的原料供应商和销售代理商,沧州树脂原料厂、石家庄化工二厂……一个“联产、联销、联营”的企业联合体呼之欲出.
1984年6月23日烈日炎炎,石家庄市第一塑料厂内人头攒动.石家庄市东方塑料联合公司正式挂牌运营.尽管它只是一个松散的企业联合体,但是整合了一家生产厂、两家原材料厂和四家产品使用销售厂,成为河北省乃至全国第一家横向经济联合体.
联合公司迈出的一小步,却是中国企业改革的一大步.它冲破了计划经济体制下,产供销之间人为设置的壁垒,大大提高了资源利用率.
企业“抱团”的效率惊人.1985年,石家庄市第一塑料厂完成利税336 万元,不仅超额完成了原定目标,甚至提前完成了下一年的目标.
又一年春暖花开,当职工们沉浸在效益增加的喜悦中时,张兴让却准备从国外引进先进技术.1985年5月,他带着6人考察小组,赴日本进行了为期半月的考察.偌大的日本厂房只有寥寥数名工人,轻敲按钮,一件件花色精美、质量优良的人造革产品源源不断地下线.日本企业的高效令他震惊.再一打听,日本同样规模企业只有120 名工人,我们却有806人；人家年产量有8000 多吨,我们只有4000 多吨；人家年人均产塑料制品67吨,我们只有5吨,人均效率是我们的几十倍.为什么差距这么大？张兴让发现,每天,我们的工人实际劳动时间只有2小时18分钟,而日本工人是7 小时30 分钟.要想提高效率,必须杜绝“磨洋工”的现象,让工人们“紧张”起来.张兴让针对国企弊病,展开了大刀阔斧的管理改革,只有人尽其力,物尽其用,时尽其效,才能最大程度提高生产效率,这就是满负荷工作法的基本原理.
采访中,张兴让展示了厚厚一本《满负荷工作法交流资料》.这种全新的管理方法有一整套非常科学具体的操作方法和考核体系——对企业各项工作提出目标,由低到高分步实施,层层落实,形成保证体系.比如,1984年第一塑料厂主要设备的开车率只有40%多,也就是说一半以上的设备常年睡大觉.而要求设备运转满负荷后,除正常维修、检修所占的时间外,主要设备的平均开车率必须达到90%以上.与此同时,产品质量、经营工作、物料使用、资金周转、费用降低和人员工作量安排等都必须达到满负荷.
为了调动职工的积极性,张兴让决心打破“三铁”（铁饭碗、铁工资、铁交椅）.他把“铁工资”改成了计件工资制,将职工的劳动量与个人报酬挂钩.这样一来,尽管劳动量加大了,但职工的收入也得到大幅提高.一台四辊压延机,原本由18个人一起操作,“满负荷”操作后只需要6 人就能完成,那么富余职工何去何从？随着改革的推进,张兴让亟需解决冗员问题.
在“企业办社会”的年代,医院、学校、澡堂、食堂等全被企业包办,机构臃肿、人浮于事正是国企的通病.1985年以前,第一塑料厂仅二三线员工（不包括机修、车队和生产车间的管理人员）就多达322人,占全厂职工总人数的40%.非生产人员过多,不仅挫伤了一线工人的积极性,也直接影响了劳动效率的提高.张兴让决定精简机构,将附带的服务单位分离开来.“我们的做法是,把与塑料生产没有直接关系的服务性部门分离出去,另起炉灶,实行独立经营、自负盈亏,变无偿服务为有偿服务,并逐步面向社会.”张兴让告诉笔者,当年承包出去的第三产业仅1985年就创造了200多万元利润,企业大包袱一下子变成了摇钱树.
尽管如此,“满负荷”的理想状态,“一塑”从来没有达到过.以锅炉工人为例,理想状态是18 人,精简后仍有30 多人.操作同样的设备,日本只需要12 人,“一塑”最少时也是人家的两倍多.即使使用同样的设备,“一塑”的产量和质量都无法与别人相比.“只要不改变原有用人体制,不彻底砸烂铁饭碗,就很难做到效益最大化.”张兴让思前想后,做出了一个更为大胆的决定：让劳动力社会化,彻底砸掉铁饭碗.1992 年,他让在厂职工全部下岗,同时成立“劳动服务公司”,由职工和公司进行双向选择,重新竞聘,持证上岗.
此举遭遇了空前阻力,不仅厂内阻力重重,来自外界社会的谩骂更是铺天盖地.很多企业前来学习推广满负荷工作法时,工人们都把矛头对准了该工作法的创始人张兴让.最多的时候,一天能收到80多封来信.很多人骂他,说他损害了工人利益.所谓满负荷工作法,就是资本家剥削劳动者、压迫工人阶级的一种伎俩.在巨大压力下,最终,竞聘上岗合同制夭折,这也成为张兴让治理企业的一件憾事.
上世纪90年代后期,随着民营经济的快速发展,老牌明星“一塑”步履蹒跚.产品没有升级,财力渐渐不济,失去了竞争力,改革明星“一塑”于2000年黯然停产.
退休之后的张兴让开始埋头研究人性.满负荷工作法,曾给他带来无数荣耀,但也引起了不少误解.他反思自己,反思改革,更反思人性.“那些谩骂的人,是对满负荷工作法的本质不理解.不严格管理,企业效益江河日下,怎能谈得上职工利益？”一向温和的张兴让,禁不住高声反问.
有人评价说,张兴让是短缺经济时代的英雄,也是过剩经济时代的失败者.他这一代改革者筚路蓝缕,才有了中国改革的火箭往前推进的一步步动力.但因为没有解决企业的所有权问题,他推行的激励机制遭遇了基础制度的掣肘,只能是“围墙内的变革”.后来,在产品创新、与民企竞争方面,他也渐渐滞后于时代步伐.
回首张兴让的历史,让我们对于改革初创阶段的历史约束,有了更深切的了解.1992年,当二次改革的大门洞开之时,他的光环退潮,也让新一代的企业家清晰地看到,产权改革才是企业改革新的抓手.
如今退出职场多年的张兴让也褪去铅华,他在一个小区过着普普通通退休老人的普通生活,每日早晨买菜做饭,一日三餐,粗茶淡饭,和老伴相濡以沫.儿子出国多年,在南非经营着一家不小的华资企业,张兴让偶尔去看看孩子,他不想在那里定居陪伴孩子享受天伦之乐.更多时间是留在庄上,继续他的人文社科研究,每日读书看报,上网写作,著书立说,乐此不疲.
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