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郁亮和万科的过去和未来

编者按:2017年6月30日,已在万科工作27年的郁亮,毫无悬念迎来了自己的“加冕”时刻,完全属于他的万科2.0时代到来了.

一个比王石更有“野心”的人,一个注定比王石走得更远的人——从职业经理人到事业合伙人,在过去的万科生涯里,郁亮如何成长为王石最满意的接班人?面对33岁的万科,他又将建立一个怎样的“郁亮时代”?

郁亮说:“王石是英雄,我只是普通人”.而这个“普通人”,接手万科后实现了20亿到2000亿的跨越.他被视为这个纷乱时代里崛起的职业经理人典范,但也有人抱怨他在接班人的道路上过于四平八稳,面目模糊.如今王石退位、万科董事会大换血,一切都意味着,郁亮时代的万科将与过去不同.

隐忍的蛰伏者

1988年,江苏苏州青年郁亮决定南下.同一年,王石壮着胆子在深圳拍到了第一宗地块,多元化战略下的,雄心勃勃的万科正式进入地产行业.

两年之后,郁亮投奔万科,他希望在万科当时旗下的连锁业务中有一番作为.

郁亮开始崭露头角是在进入万科证券事务部之后,在万科推动B股挂牌发行成功后,他被提拔为万科财务顾问公司总经理,并担任万科第一任董事会秘书.

郁亮奠定自己在万科的绝对地位是在“君万之争”中.1993年3月31日,万科在全国13座城市的一线第一负责人被王石悉数火速召集到深圳总部,那是万科第一次遭遇“野蛮人”——君安证券秘密联合其余股东,要求改组董事会,夺取管理权.

“整个会议室中的气氛沉重.沈阳万科总经理鲁东勇打破了沉默: ‘我们在前线打仗,后方却着火了’忍不住呜咽起来, ‘我突然不知道未来的家在哪里了?一’王石曾如此描述当时的窘境.

兵荒马乱中,王石坐镇后方,他派出了郁亮前往海南岛争取到了关键股东的支持.同时,在万科向深交所申请继续停牌无果的情况下,郁亮直奔中国证监会获得了停牌许可,为“君万一战”赢得宝贵时间.

此后,郁亮在万科总部步步高升,直至2001年填补王石辞任留下的空缺,接任总经理一职.

在早些年,对于在万科如何用人,王石曾提出过一个颇受争议的观点,他认为应该少用能人. “这种人作为发明家、创业家是好样的,但作为企业的管理者却不合适,因为能人喜欢打破常规,不喜欢遵守规章制度,往往能人在企业发挥作用时,对企业的伤害也是很大的.”

在王石眼中,郁亮是否是“能人”无从得知,但他与郁亮的性格区别却显而易见.实际上,过去很多年,郁亮与王石的不和、甚至博弈传闻在外界从未间断过.

2003年,被王石称为“地产骇客”的孙宏斌高调宣布,顺驰销售额目标定在100亿元,将在3年之内超过万科,成为行业第一,而万科当年的销售额不过63亿元.

尽管被视为自乱阵脚之下的冒进,但郁亮还是将“10年1000亿”的目标写进了万科规划中,而对于这种“自信”,王石跳了起来: “年轻人要沉住气!不要被顺驰弄乱了阵脚.’

对此,财务出身的郁亮却底气十足,按照万科每年保持30%的复合增长率,10年后的千亿销售额不难突破.他强调:“这不是目标,是结果.”

郁亮不仅用不错的业绩证明了自己打江山的能力,也在更深层面上平衡了王石的强势影响.

幕后操盘者

“郁亮2001年就是万科总经理,后来名称变为总裁,但他实际上已经运营万科多年.当选董事长,是他应得的.”熟悉郁亮的人士说.

他的经营管理理念深入影响了万科,万科早已处处打上了郁亮的标签.

2008年前后,王石索性将几乎全部精力放到了环保、登山等“爱好”上,并在201 1年赴哈佛游学,彻底成了甩手掌柜.

虽实际主掌万科,但在万科之外,郁亮只是那个本分的职业经理人,与王石不同,他从不会以万科的主人自居,他说王石是英雄,而自己是普通人.甚至当与王石同时出现在公共场合时,他总会把步子迈得更慢,以保持不走在最前面.

万科创立至今33年,郁亮经历了其中的27年,而实际掌舵了17年,这也是万科发展最为快速的年代,除了市场给予的机遇外,更重要的是它几乎没有犯过大的错误.

2008年,万科经历行业危机,首次出现净利下滑,专注做住宅开发的万科遇到了瓶颈,郁亮提出“归零”,重新思考和寻找未来的方向.

2011年,赴海外游学的王石,已经把郁亮推到了台前.从那一年开始,郁亮减肥成功,形象大变,他倡导骑车、跑步等健康运动,成了万科新的品牌代言人,也就在那一年的松山湖自行车活动上,郁亮首次提到了城市配套服务商这一概念,开始主导万科历史上最大的转型.

万科加码商业、转型城市配套服务商,是郁亮和王石不断探讨的结果,更多是郁亮对房地产行业未来的思考.一开始还是谨慎地提出做与住宅配套的社区商业,到后来扩大到商业、物流、产业地产,再到现在轨道物业、大型商业、长租公寓、教育医疗、滑雪度假等围绕城市的配套服务全面开花,万科的转型已然势不可当.

2014年,郁亮主导推出事业合伙人和跟投制度、提出万亿市值目标,试图构筑护城河,防止可能出现的“野蛮人”,也显示出他作为万科实际的掌舵人所具有的危机意识.

进入2017年,伴随股权之争的解决,万科转型的速度和力度都在加大,其中最典型的就是收购印力商业平台.郁亮通过整合印力和万科自己的商业资源,万科印力已经成为国内排名第二的商业运营商.

郁亮时代的万科将如何演绎?

在郁亮正式接手万科之后,市场关注的焦点是,万科下阶段的大动作,以及万科未来的方向到底往哪里走?

2017年6月30日的万科2016年股东大会受到了极大的市场关注.郁亮或将为“郁亮时代的万科”开启一扇更大的窗户:如何继承与超越王石,万科如何从“老大”走向“伟大”.

近几年,郁亮崇尚“失控”式管理.万科极大地放权区域,鼓励创新业务,实行四大区首轮值制,都是失控式管理的表现.郁亮鼓励各个区域公司创新业务,创立了一套“”机制,“赛”出来的新业务会在各个公司推广.“这些新业务差别比较大,看上去有点乱,但其实万科的混乱是有方向感的,就是围绕城市配套服务去做.”

在对未来的设想中,郁亮坚持城市配套服务商的转型还要继续,事业合伙人还会继续,还要进行更多的组织管理变革、搭建万亿大平台、创造世界性的商业管理案例.

郁亮说,万科的万亿大目标是指达到万亿级别的水平,未来在每个新领域能做到有影响力,能数一数二,对社会贡献达到万亿级别的企业水平; “万亿”不仅是市值憧憬,而是服务于城市、生态的标准.

而对于如何变成一家伟大的企业,郁亮也有自己的看法,他似乎更看重社会责任,更想去改变房地产行业的一些痼疾.比如,当谈到万科近期的自持地块时,郁亮表示,这是基于对行业的判断——未来的趋势是租售并举.今天城市年轻人购房困难, “只租不炒”的定位会把这个缺补上.“70年的使用权作为租房物业,我觉得是可以算过来账的,我们用经营思路代替开发思路,如果我们为年轻人租房问题出一份力的话,相信市场也不会亏待我们.”郁亮这样说道.

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