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简约之美洞察之眼策之以道说之以理
沟通就是,首先尽量理解别人,然后再尽量被别人理解.
——美国管理学大师 史蒂芬·柯维
如果不转变思维方式,我们就无法解决当前由思维方式制造出来的问题.
——物理学家 阿尔伯特·爱因斯坦
从某种意义上来说,一切决策都是折中的问题.最终选择的方案,只不过是当时情况下可以选择的最佳行动方案而已,不可能尽善尽美地实现各种目标.
——美国管理学家 赫伯特·西蒙
不要让自己视野变狭窄,成天只对别人作评价的人是没什么出息的.
——吉野家创始人 松田荣吉
如果你很好,你会被分配所有的工作；如果你真的足够好,你会有办法从这些工作中脱身而出.
——美国实业家 欧文·扬
不去掌控你的生涯规划,就是让你自己的存在成为一种偶然.
——国际精神医学大师 欧文·亚隆
洞察之眼
陈春花（著名企业文化与战略专家）：2018 年,经营选择关注四个关键词
2018 年,我们最需要的依然是如何认知与选择,如何创造与创新,如何用面向未来的能力来提升自己.我用四个关键词来表达新的经营选择：
●顾客界面
崛起的企业之所以引领世界,因为他们更了解并代表着有消费能力的大多数人的生活感知,代表着对于美好生活的向往,也因此更具备创造新市场的能力；他们有能力离开已有竞争者的红海市场,创造出一个解决某些需求的巨大蓝海.更重要的是,他们本身代表了充足的生长空间.所以,最重要的选择,是让美好生活成为你的顾客界面.
●确信
在一个全新的时代,承认无知要比消耗资源去预测未来更具有战略优势.任正非说：方向大致正确即可.有人说得更为极端：预测不如随机选择.我不去评价这些说法,而是提请大家关注,这就是这个时代的新特性.这样的特性要求管理者具有更强的定力,拥有确信的能力.要确信自己的目标具有足够的牵引力量；要确信自己的上司、团队和伙伴,确信他们集合的智慧可以应对不确定性和复杂性；要确信你自己,确信你的能力超乎你的想象.不确定的是环境,确定的是我们自己.
●协同
组织效率不再来源于分工而是来源于“协同”.在外部环境决定组织绩效的情形下,企业借助于协同能够创造性地解决组织效率从哪里来的问题,更好地参与到“人类命运共同体”的建设中,更好地与行业合作伙伴、社区各界一起探索,共建与共治.因此,真正的对手只有我们自己.为达成协同效率,无论是组织内部还是组织外部,都需要调整价值取向,将其确认为 “诚、利、信、不争”.
●员工创造力
如何建立员工与组织之间的共享平台,是2018 年企业必须做出的选择,其核心是寻找到价值观认同的成员,给予平台与资源,助其释放创造力.要做到这一点,人力资源管理一定要从“命令- 控制式”管理向“授权- 赋能式”管理转变.从评价投入转为评价产出,从关注胜任力转向关注创造力；组织功能从管控转向赋能；而企业文化从强调组织价值转向强调共享价值；企业领导者从管理者转向伙伴.
虞锋（云锋基金联合创始人）：企业成败,取决于人
企业最终成不成功主要取决于人,人又分成两种角色：员工和管理者.两个角色,各有各的心法.招聘和培养员工的前提是辨识,我有一个非常简单实用的方法——人员三分法.
●野生纯天然
创业时,一群兄弟一起干.企业做大后,“兄弟”成为高管.这就像打仗,两把菜刀闹革命,一个兄弟勇敢一点、运气好一点,没有牺牲,于是成了军长.但他没有接受过真正的训练.这些训练很重要.因为如果他不会系统地训练战士,战士的伤亡率会很高.怎么办？送他们去军校或自己建军校.
●见识过好体系
腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推,这些都是猎头眼中的好体系.人才的第二个层次是见识过好体系.他们经历过这些体系,受过正规的训练.但他们当中很多人只是习惯性地照搬经验,却不知道如何因地制宜.
●搭建过好体系
最好的人才既见识过好体系,也搭建过好体系.他们掌握了搭建体系的底层逻辑.所以,如果企业有条件,应该去寻找这样的人——有经验却不完全基于经验；知其然更知其所以然.
与人才三分法相对应,再给大家提供一套“管理四段位”理论,对比一下企业所处的段位.
●自然生长
最初,几个人里面因为你资金多一点,或者点子多一点,大家让你当了老板,但实际上没人教过你怎么做老板,你也没学过怎样分析业务、运营企业.很多老板处于这个阶段.
●目标预算管理
很多外企管理人员大多停留在这个阶段.他们每天西装革履,在会议室里打开电脑看PPT,分析KPI,认为这就是管理.但只看结果是不够的.企业经营只有控制了过程,才能控制结果.
●过程管理
这个层次的企业能很好地对业务逻辑进行分解梳理,然后通过管理系统把各个关键过程指标提取出来,通过对过程的管控实现对结果的可控.
●借假修真
什么是假？数据是假,要求是假.什么是真？团队成长才是真.管理人员最轻松却最有挑战的一件事是,让自己的直接下属在能力和意愿上不比你差.这就意味着你必须拼命学习,才不至于成为公司的天花板.你提高了,大家跟着你提高了,整个公司就往前走.这才是管理的最高境界.
策之以道
能够执行,是一种特殊和独特的技能.它意味着人知道如何把决定付诸行动,并将其推进直到完成.中间会有拦阻、混乱或意想不到的障碍,但任何高效执行的人都知道,最后的结果就是赢.
——通用电气董事长兼CEO 杰克·韦尔奇
一切正确原则的可贵之处就在于它们的有效性和适用性.因此,管理者在授权时要区别对待——对不够成熟的人,目标不必太高,指示要详尽；对成熟的人,目标要有挑战性,指示要精简.
——“全员领导者”模式创始人 大卫·特
一个决策过程之所以是公平的,不是因为它取得了共识,或者表达出了大多数人的观点或者照顾到每个人的利益,而是因为它符合参与度、透明度和平等性这个原则.
——伦敦商学院策略管理教授 托尼·埃克尔斯
在经理人的内心世界里,最根本的想法就是如果一个真理不会令自己尴尬或受损,那么它就是好的,而正是这种情况下才特别需要真理.
——当代管理理论大师 克里斯·阿吉里斯
说之以理
美国考皮尔公司前总裁比伦曾说过：“若是你在一年中不曾有过失败的记载,你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会.”失败也是一种机会,无论是谁,做什么工作,都是在试错中学会进步.
宝洁公司曾流传着一个不成文的规定：如果员工在三个月内没有出现任何错误,公司不会因为“完美”而奖励他,相反还会将其视为不合格员工.因为这证明在这三个月内,这位员工什么也没做.宝洁公司的规章制度遵循的正是比伦定律.
机会无处不在,但机会又是稍纵即逝的,你不可能在做好所有准备后再去把握.这就要求我们有一种试错精神.因为你把握了机会,即使最后证明自己错了,至少也知道了自己先前的方式是行不通的.
日本企业家本田先生曾经说过：“很多人都梦想成功,可是我认为,只有经过反复的失败和反思,才会达到成功.实际上,成功只代表你努力的1%,它只能是另外99% 被称为失败的东西的结晶.”
成功企业与一般企业的区别在于：它们不会为失败而后悔,而是通过失败向自己证明,原来自己不能掌控的东西还有很多.知道了这一点,也就能从失败中记取应该做什么和不应该做什么.
美国政治学家H·克里夫兰认为,成功的领导艺术的标志是,当事成之后,被领导者均认为“事情是我们自己做的”.这一法则被称作“克里夫兰法则”.
企业管理中,一件大事的完成肯定离不开领导者的作用,但是,在整个过程中又要尽量“隐去领导”.这绝非自相矛盾,而是领导艺术高水准的一种标志.换言之,高明的领导使下属“自己领导自己”.
成功的领导注重人才的“全过程栽培”,注重“养兵千日”的前期培养,使他们具有超强的执行力.这样的员工都能较好地把握领导的意图、思路、策略、原则等等.由于上下级之间具有这样的默契,整个团队的执行力才得以极大提高,工作有了成功的人力保证.
“事情是我们自己做的”与其说隐去了领导,不如说那些领导早就栽培出下属的独立性、主动性.自然,在临战时领导就可以隐退、旁观,以逸待劳了.
克里夫兰法则还具有另一层含义：真正具备领导艺术的领导人,当事成之后,总是把成功的喜悦、胜利的果实最大限度地分享给下属,让他们认为“事情是我们自己做的”,从而产生更多的自信和更大的干劲.
英国BL 有限公司前总裁M·艾德华总结自己的管理生涯后明确指出,高级主管如果不能互相信任,任何集体领导都不会有好的效果.换言之,有好的领导集体,才会有好的集体领导.
主管之间互不信任是企业界客观存在的问题,尤其高级管理者之间,夺权的手段更加隐蔽,危害也更大.正如《第五代管理》作者查尔斯·M·萨维奇所说,怀疑和不信任是公司真正的成本之源,它们不是生产成本,却会影响生产成本；它们不是科研成本,却会窒息科研的进步；它们不是营销成本,却会使市场开拓成本大大增加.失去了信任,管理就成了无源之水,无本之木.
权力有界线,对于企业来说,组织成员之间的信任是“和气生财”、健康发展的前提.各级主管各就各位,不随便越权,在自己的权力范围内尽心尽责,才能保证组织的正常运转.主管之间若能遵守原则,各行其道,权力自然泾渭分明,大大降低了互不信任的可能性.
在组织发展过程中,最大的难题其实并不在于外在环境,而在于内部氛围——员工与员工之间、员工与管理者之间、管理者与管理者之间是否“心心相印”.
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