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阿里为什么不去清华招人？
在阿里巴巴有句话,叫平凡的人做非凡的事.我们不追求精英文化,比如降级招聘,招一个你愿意给1万的人,就从3000?4000收入的人里找.他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大,特别感谢公司给他这个机会.因为,他在外面没有这样的机会.
2009年,我跟马云带队去美国考察一流公司,其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克.见这些公司,我通常都会问一个问题：谁是你们的竞争对手？
微软那时候的CEO叫做Steve Ballmer,他一听到这个问题,瞬间就来劲了,一口气讲了45分钟,我们和苹果竞争,和索尼竞争,和Cisco竞争,和Oracle竞争,我们是如何跟他们斗争的,又如何消灭他们的.
出来以后,马云说,这哥们是职业杀手啊.我说,你看金庸小说里面,哪个职业杀手,最后成为顶尖武林高手的？没有.
然后拜访谷歌,也问谷歌的创始人La r r yPage,谁是谷歌的竞争对手？我们正期待谷歌也说,微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手.结果答案特别出乎我们的意料.Larry Page说：NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马政府）,是我们的竞争对手.我问为什么呢？他说,谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手.Facebook和苹果来抢我们的工程师,我们不怕,开更高的工资,给更多的期权、股权就好了.可是我们的工程师去NASA,1年只有7万美金,只有我们的五分之一,我还抢不过.谷歌描绘了一个很大的梦想,但美国宇航局的梦想,是整个宇宙,做的事更大、更好玩儿,把我们最优秀的工程师给吸引走了.我们的管理者、经理,年薪也是几十万美元,结果2009年奥巴马上台后,美国政府意气风发,很多美国人,居然愿意从政了.包括谷歌里面很多优秀的经理,放弃几十万年薪,拿5万美金的年薪,去政府工作.而且,这两个竞争对手,还是我最难对付的.
所以人力资源方面的管理者,一定要深刻思考,谁才是你的竞争对手.我想起刚到阿里巴巴的时候,阿里巴巴是对人力资源,特别重视的一个公司.但即使像这样一个特别重视人力资源的公司,在人力资源管理方面也走过很多弯路.
2005、2006年,我曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少,部门的同事告诉我,离职率是10%.我一听,哎哟太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位,阿里巴巴才10%！结果人力资源同事马上说：不不,我刚才没有说清楚,是一个月10%.
噢,那就是年化120%,一年换一遍.最后我们把员工流失率定了个指标,作为各级HR、各级干部的KPI挂钩考核,结果,效果还不如不定这个KPI.因为该留的一个没留,该走的一个没走.硬性制定了一个流失率指标,并不能解决流失率的问题.为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头,也就是招聘,出了问题.
不轻易下放招聘权
阿里巴巴刚创建的时候,大概在公司400?500人的时候,任何人加入公司,马云都要见,亲自面试.
阿里巴巴今天的首席人力资源官,前面做过菜鸟物流董事长的童文红,原来是军嫂,从我们前台的接待做起,然后做行政经理,做人力资源,管业务,管.最后,成为菜鸟董事长.现在刚刚升任,整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）.那么,如果这个前台接待,是行政经理面试的,她的出路,应该就是行政经理.但如果这个前台接待,是马云面试的,她就有可能成长为副总裁.
所以,后来招聘权力下放之后就发现很多问题.最极端的例子,我们有很多经理,自己入职才一个多月,居然可以去招聘别人了.他并不了解公司的文化和价值观,甚至对于这个岗位有什么要求,也不清楚,这是多大的风险.
我们也碰到过中小企业的老板,大概员工人数在一两百人左右,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情.我不再管招人了.那我说,你在忙什么呢？
他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做.我说,你在降级,做你不该做的事.为什么会这样呢？因为没有招对人,你要替他们去干他们本来该干的事.
很多跨国公司,至少坚持跨两级招人,阿里巴巴一度恢复到跨四级招人.比如,我们广东大区的总经理,下边有城市经理,城市经理下边有业务主管,业务主管下边是我们普通的销售或者.也就是广东大区总经理,要直接面试到销售或者.
广东大区有1000个人.每年至少200?300人的流动.可想而知,他要招多少人,工作量有多大.所以,阿里巴巴人力资源工作的改进,就是从招聘这个源头开始.而招聘源头的第一件事,就是不轻易下放招聘的权力.中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放了招聘权力.
重视专业技能以外的考核
业务技能很简单,很好判断.做销售的,来我们公司也是做销售,以前业绩多少,卖什么产品,管多少人.工程师,以前是写Ja的,还是写其他语言的,做过什么样的程序等等,水平很好判断.我经常问,公司招人,难道只看业务技能吗？
我希望每个公司都能回答这个问题：在业务技能以外,你们需要什么样的人？
每个公司都有自己的味道.阿里巴巴招聘的时候经常闻味道,跟我们是不是一类人.因为人的分类没有对错,但是不同类的人,天天坐在一起共事,可想而知,心情不愉快,工作效率低.那么,到底怎么去“闻味道”？
我们要动脑筋去设计一些问题.很多人总在打听阿里巴巴的面试问题.其实,我把答案告诉你也没有用.因为有些问题是开放性的.比如说,你招聘一个岗位,特别希望他能吃苦,你不能问他,同学,你能吃苦吗？没有人会跟你说,对不起,我不能吃苦.你特别希望你们公司招的人都诚信,是守信用的人,你也不能问他,你诚信吗？
我们会设计一个问题.就拿第一个问题,能吃苦吗？很简单.同学,你能不能跟我描述一下,你这辈子吃的最大的苦是什么？我们有个面试者回答说,那个时候,没有动车,从上海到无锡,我没有买到坐着的票,我是从上海站到无锡的.这是他人生中吃过的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱.
这些因素,我归类为非技能类因素.希望大家能在招聘中,围绕每个公司的味道,设计一些非技能的问题,来判断一下.
降一两级选拔人才
这个跨国公司犯得很严重,阿里也犯.举个例子,你要招一个月薪大约1万的人,我们通常就在8000?10000里面去挑.结果来了以后,这些人的流失率很高,因为他们会认为,我原来挣8000,跳槽后挣10000很正常.
在阿里巴巴有句话,叫做平凡的人做非凡的事情,我们不追求精英文化.什么叫降级招聘呢？你招一个愿意给1万的人,就从3000?4000收入的人里去找.他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大,特别感谢这个公司给他这个机会.因为,他在外面没有这样的机会.
当然,说来轻松.从8000块的人里挑可以给1万块的人容易挑,从三四千里面,确实不容易挑到这个人.可是容易,还要我们干嘛？
我经常说,八千块里面挑一万的,你大概面试3个人就有一个.但是你要在三四千块里面,挑出来一个你愿意付1万块的人,你大概要看三四十个人,但一定会有的,我相信一定会有的.
阿里巴巴那时候,很少去清华招工程师.我去清华做校招,人家问我,卫哲你来干嘛,马云怎么不来,李彦宏都亲自来呢,觉得我去都不够格.那我跑到华中科技大学,一千多人的场子,挤进来两千多人.阿里很多最优秀的工程师,都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的,并不是大家心目中清华北大这样的名校.这就叫做跨级招聘人才,跨级选人才.
别总讲规模,多谈谈效率
做投资五年多来,收到无数的BP计划,永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”,还有“我有多快”.但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多高—我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后,我的效率有多高.
互联网最大的作用就是提升效率.一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献,就不是真正的互联网公司.大和快的背后,是效率.商业的本质,除了增长以外还有效率.没有效率的增长,不是慢性自杀,而是加速自杀.个人效率的提升,光是自我驱动是不够的.还是要有约束.但是90后他不喜欢被约束,那怎么办？要提倡自我约束.
举个例子.在阿里加班,可以多吃一顿晚饭.当时,一顿晚饭公司出15块钱,大约一年两百五十个工作日,一年要吃掉差不多两千多万加班费.最早的管理办法很简单,员工提申请,主管批准.主管批准加班,撕张券给你,六点钟开饭,你就去吃饭.这个制度,很多人觉得很正常,用了很多年.但是,我们再问自己,这个制度是不是真的好？
第一,谁也没有规定工作到几点以后是加班.所以确实有一批人,六点钟吃饭,申请加班,吃完以后,六点半加班到七点钟走了.于公司,也没有什么制度说这不可以.
第二,我们从来没有去想,每天五、六千个人,提加班申请,主管批准,发一张券,这个动作,花了多少时间,花了多少钱.
好像这是不花钱的.实际上你想想看,每天五、六千个人写一个“今天要加班”,还得写一个理由：什么项目加班.主管看一眼批,还得撕一张券给你.从来没有人计算这个成本.
后来我们跟员工讲清楚,加班晚餐是给加班的员工吃的,你不加班最好不要吃.但是如果你今天觉得很累,回去不想做饭,想吃完以后再回去,也没关系.反正公司是我们大家的,我们把公司吃光了,吃穷了,我们散伙.
一年下来,大概前一年加班餐费在1400万左右,取消报批制以后,多了大概100万,变成1500万了.但计算一下,200多工作日,每天四、五千人打申请,主管批准发券,这事值不值一百万？中间消耗掉的人工,消耗掉的效率何止一百万.
你的公司,你的组织,有没有这样的制度？这是愚蠢的制度,官僚就是这么来的,组织的效率就是这么下降的.所以说,提高个人效率,除了自我激励以外,不要有太多级约束.
人不是成本,人应该是投资
说到新零售,消费者的体验就四个字：多快好省,传统零售只能牺牲其中两个,换来另外两个.
比如,美国的Costco（好市多）第一主打就是“省”,第二个是“好”,那它牺牲了什么？牺牲了“多”.因为Costco的商品种类有4000种,沃尔玛有2万多；也牺牲了“快”,你看整个湾区没几个Costco,开车没个30分钟到不了.像便利店就相反,牺牲了“省”、“多”,换来了“快”.
要想做好新零售,就要想清楚四个维度如何补全.我特别反对无人便利店,人不是成本,人应该是投资.要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢.零售店里的人,不是理货员,而是要变成理客员,帮助顾客最快找到想要的货.
现在市值最高的科技公司是苹果,有人敢说苹果不是科技公司吗？苹果公司这么一个技术公司,把奢侈品牌巴宝莉（Burberry）的CEO找来做实体零售业的负责人,为什么？我去苹果零售店时,经常问店长和店员几个问题,问了十几家店.
我问店长,你知道这个月的销售目标和完成情况吗？店长说：I don’t know ,I don’t care；问店员,你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗？店员说：I don’t know,I don’t he.这意味着苹果店店长和店员的存在,并不是以销售为第一目的,基本上没有人推销.但中国的手机店,还是不停的推销.所以苹果店的存在,就是体验,苹果本身就是一种新零售.
新零售的店不需要这么大,要做到实体小店,虚无大店,一定要对原有的零售门店加以再利用.因为传统零售有两个成本不可避免上升：第一,房租成本,租金不能降低；第二,人工成本,没法降低,所以新零售要解决的是：人均产出大幅度上升,每平米产出（坪效）大幅度上升.如果新零售不能成倍地提高坪效,是做不下去的.
另外就是,让公司变得好玩.举个例子来说：硅谷创业公司也好,大公司也好,见面第一句话,不是互相问“你们这的期权多少？”；见面第一句话都是“你们那午饭怎么样？”“你们那的中餐水平怎么样？”,PK一顿饭,这很重要.但以前这顿饭并不重要.
对一个95后,他加不加入、留不留在你们公司,最有吸引力的,不是因为多几百块工资,而是公司的那顿午饭,是不是很用心打动了他.如果不仅是包这顿午饭,还包住.很多公司还是提供这个福利的,但只是帮他找了个民居,让他在三室两厅里跟10个人凑和一下,给他一个像家一样有年轻人的社区,有很温馨、很好玩的地方,对95后变得越来越重要.
好吃、好玩、好住,也可以是公司的卖点,是非常重要的一部分.人在一个公司,如果你只会把他当成本,那不是好的CEO,不是好的人力资源.所以,我也不相信人工智能、机器人能取代人,它们只能使我们变得更加强大.
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