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科室绩效管理体系的建立与效果观察

【摘要】目的探讨科室绩效管理体系对提高科室整体管理水平的效果.方法根据医院总体目标以及科室指标,建立科室层面的绩效管理体系,由科室负责人跟踪、检查、监督、反馈.结果通过3年多的实践,科室各项绩效指标明显改善,甚至优于医院目标.结论科室绩效管理体系的建立可以提高科室整体管理水平,使科室管理更加精细化、标准化、规范化.

【关键词】科室;绩效管理体系;效果

EstablishmentandEffectofthePerformance ManagementSysteminDepartmentLevel/SHAO Yongxin,GAO Xiaoyan,TIAN Wei.//ChineseHealthQualityManagement,2018,25(1):45-47

Abstract Objective Toanalyzetheefficiencyofperformancemanagementsystemindepartmentleveltoimprovetheoverallmanagementlevelandimplementtheoverallgoalsofhospitalperformancemanagement. Methods Theperformancemanagementsystemindepartmentlevelwasestablishedaccordingtotheoverallgoalsofthehospitalandthedepartmentindicators.Thedepartmentheadwasresponsiblefortracking,checking,supervision,andfeedbackontheapplicationofeachworkandthecompletionofallperformanceindicators. Results Throughthepracticeofmorethanthreeyears,departmentperformanceindicatorswereimprovedsignificantlyandevenbetterthanthegoalsofhospital.Conclusion Theestablishmentoftheperformancemanagementsystemindepartmentcanimprovetheoverallmanagementlevelandmakethedepartmentmanagementmorerefinement,standardization,andnormalization,whichcouldbenefittheimplementationoftheoverallgoalsofhospitalperformancemanagement.Keywords Department;PerformanceManagementSystem;EffectFirst-author´saddress BeijingJishuitanHospital,Beijing,100035,China

随着医院现代化进程的不断加快,各级医院为了适应新形式的要求,不断提高医疗服务水平,提出了一些列改革方案,包括成立医院绩效管理办公室.医院绩效管理办公室的工作重点就是在医院总体目标的框架下,将各项指标细化并下发到各个相关科室[1].因此,科室负责人不仅要负责科室医疗、教学、科研等工作,还要负责科室的绩效管理.北京积水潭医院是以骨科为主的甲等综合医院,手术量逐年上升、床位数逐渐增加,但医生护士的数量却没有增加,这些都给科室绩效管理增加了难度.因此,建立科室绩效管理体系显得尤为重要[2].

1 科室运营现状分析

为了缓解“看病难、看病贵”的难题,2012年北京市医院管理局提出了绩效考核的新思路[3].建立了医院年度绩效考核评价指标体系,将总体目标分为社会评价、内部管理、运行效率和发展实力4项一级指标,再将一级指标细分为二级指标.每项二级指标下设若干指标,指标相比一二级指标更加具体,多由科室完成.

该院脊柱外科共有住院床位97张、医生人数30人,年门诊量约120000人次,年手术量月3100例,年出院患者约3600 人次.对照医院的指标,该科室在医院下发指标的第一年约有50% 指标未能达标.经过根因分析,发现科室缺少绩效管理体系是最主要的原因,从而影响了医院整体指标的贯彻落实.因此,建立健全科室绩效管理体系迫在眉睫[4].

2 科室绩效管理体系的建立与实践

2.1 成立科室绩效管理小组

科室负责人提出了建立健全科室绩效管理体系的设想,将绩效考核目标纳入科室管理目标,将科室管理目标下沉到治疗小组及个人.

具体方法是:成立科室绩效管理小组,行政主任为组长,行政副主任为副组长,特设“科室经理”岗位[6],直接受行政主任领导.

2.2 建立健全规章制度与岗位职责绩效管理小组制定工作制度与流程,制定岗位职责,并确定考核对象、考核指标等;副组长负责制定实施细则;科室经理负责督促执行、统计数据,汇总、监管和反馈.同时,科室经理将医院的各项绩效指标分解给各医疗小组,并建立绩效指标考核系统[5],按月、季度、年度将各项绩效指标反馈给每个医疗小组直至每个人,对未完成指标的医疗小组及个人进行督促.

2.3 设立绩效管理指标

医院职能处室根据《北京市医院管理局绩效考核评价指标体系》将日常综合评价中的指标分解,同时按照医保中心总额预付要求,将指标分成门急诊指标、住院指标两大部分.门急诊指标主要按层级考核每个医生,住院指标则按医疗小组考核.

2.3.1 设立门急诊管理指标不同层级医生接诊患者的需求不同,副主任医师以上级别医生主要接诊病情复杂的疑难患者,诊疗时间较长,因此承担门诊量相对少,门诊药占比值要求相对低;而主治医师门诊量相对多,门诊药占比值要求相对宽松,出诊率和处方合格率都一律要求完成95%以上.

2.3.2 设立病房管理指标具体指标按照前3年完成的平均数值下发到科室.因脊柱外科5 个医疗小组收治病人没有病种要求,因此科室经理将医院绩效管理办公室、医保办公室等职能处室的指标直接下发到各医疗小组.这些指标包括平均住院日、次均费用、出院人数、手术量、床位使用率、住院药占比、手术开台超时、病历合格率、病历当日归档率、会诊超时等10 项指标,动态监督完成情况.

2.4 按绩效考核结果核算奖金科室绩效管理小组改革原有的奖金分配方案,将各种指标与绩效奖金挂钩[7].奖金的核算分为两部分,一部分保留原有的按职称分配,占总奖金总额的40%;另一部分按绩效指标完成情况分配,占总奖金总额的60%.

2.5 绩效监控2.5.1 实时监控,定期沟通每周一早交班公布上一周指标完成情况,对未达标项目由科室经理告知相关医疗小组及个人,督促其提出整改措施.同时科室经理每月末再进行当月的数据汇总及分析,再将数据下发给各个治疗小组及个人,周而复始,每月循环,做到持续改进.

2.5.2 门诊停诊管理门诊工作只是医生日常工作中很少的一部分,但因为门诊工作的特殊性,往往需要一整天或半天的时间,因此很多医生因为各种原因经常停掉已经安排好的门诊,导致门诊相关绩效指标不能完成,直接影响了科室的绩效指标.为了减少停诊的数量,提高医生门诊出诊率,科室经理与医务处协调制定了严格的停诊管理制度及流程,要求各位医生能保证出诊时间.如果确实需要停诊,医生首先要在院内OA 网上自行填写停诊申请,然后由临床科主任批准并签字,再提交到医务处,由医务处批准备案后交到挂号室,挂号室将预约号信息反馈给停诊医生,由医生与已经预约的患者进行沟通,确定出诊时间.

2.5.3 床位使用管理床位使用率等于年实际占用总床位数/实际开放总床日数,而平均住院日等于年实际出院患者总住院天数/年出院患者总人次数,因此床位使用效率主要体现在平均住院日和床位使用率两项指标上.科室经理按照科室绩效管理制度,利用HIS系统,每天关注4 个病房出入院人数及在院人数,具体掌握科室床位使用情况,并将相关信息及时反馈给各医疗小组.对床位使用率低、平均住院日长的医疗小组,及时反馈并敦促其查找原因,提出改进措施.

2.6 绩效评价

科室运营管理可实现资源最大化利用,节约成本、减少浪费,是医院管理的目标,也是每一个科室管理的目标[8].

2.6.1 评价各医疗小组科室经理负责动态观察各医疗小组运营情况,将以上各种指标用指标效率报表的形式表现出来.科室指标效率报表见表1.

2.6.2 评价个人按照个人指标及医务处反馈扣分项进行汇总制表.个人指标反馈见表2.

2.7 绩效反馈

以每个月作为一个观察小周期,在全科公布各病房及各个医疗小组的具体数据.每年作为一个大周期召开工作总结会,公布各病房及各个医疗小组的具体数据,使大家看清彼此的差距,确定下一阶段绩效目标并明确实施方法.

3 结果

科室绩效考核体系的建立,使科室的各项指标有了明显的好转,在完成医院下发的各项绩效指标的同时,也提高了科室奖金.

从表3 和表4 可以看出,科室相关指标明显改善.

在出院人数、手术量、床位使用率、门诊量、出诊率持续增长的情况下,平均住院日下降1.24 天,次均费用下降8937.64 元,住院药占比下降11.42%,门诊药占比下降9.47%,手术开台时间延迟数量明显减少,会诊时间超时情况明显减少,处方合格率、病历合格率、病例归档率等指标均合格.

停诊制度和流程的建立,使医生更加重视门诊工作,最大限度减少了医生随意停诊现象.即使必须停诊,医生也能根据流程规定,为已预约的患者提供方便,缓解了患者挂号难的问题[9].这些措施也减少了医患纠纷,提高了患者满意度.

4 小结

建立绩效管理体系是实现资源效率最大化的管理模式之一[10].

科室绩效管理小组的建立为这种管理模式提供了简单易行的方法.该院脊柱外科由原来50% 的指标不能达标的情况,到2015年已经全部达标,有的指标甚至优于医院的指标.但是,也应该看到,新的管理体系还存在很多问题,需要在今后的运行中不断更新完善[11].比如科室经理如何更好地发挥作用,科室绩效管理小组如何充分发挥作用,需要整个管理小组的不断摸索.

目前,北京积水潭医院信息化建设处于发展阶段,工作中需要的大量数据还不能从内网系统直接获取,现有的信息系统缺乏统计和分析功能,这不仅增加工作量,还会影响数据的准确性.这些迫切需要医院层面提供更多的支持和帮助[12].

参考文献

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[2] 赵军波,王斌,周文燕.浅谈科主任在医院管理中的角色[J].中医药管理杂志,2007,15(6):450-451.

[3] 周晋.搞好医院管理并非只有职业化一途[J].中国医院,2015,19(7):70-70.

[4] 王杨.医院综合运营管理系统助力医院人力资源管理提升[J].中国医院统计,2014(3):220-221.

[5] 陶玉秀.公立医院运营管理机制的探索与实践[J].中国医院管理,2013,33(4):78-79.

[6] 汪兆平.专科经营助理走向前台[J].中国医院院长,2009(13):52-55.

[7] 黄云峰,饶昕.某部队医院临床科室绩效指标体系构建初探[J].中国卫生事业管理,2014,31(11):830-832.

[8] 龙兆麟.医院管理人员职业化之我见[J].中国医院,2015,19(6):67-67.

[9] 张士红,焦仲苗,赵明贵.门诊医生管理[J].中国社区医师,2014,31(30):166-168.

[10] 马秀清,程永忠,陈小蓉.国内医院专科经营助理运作模式介绍[J].西南国防医药,2008,18(6):932-933.