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为什么中层没有执行力
文/ 马泉鑫 企业管理专家
在咨询工作中,我接触的很多客户公司里都存在这么一种现象.
中层管理者说：“这几年感觉特别累,老板交办一些事,因他时间有限,只说了个大概.我下去做了几天,向老板一汇报,发现和老板想要的不一样,又要重新弄.挨一顿训不说,事情给耽误了.”还有这样说的：“感觉老板的想法变化很快,有些事我们都跟不上.按他当初的想法做的,但汇报时,他可能已经变了,也能理解是环境变化太快,但总这样效率很低,没有成就感.”
但我从老板那里听说的可不是这么回事儿.有老板说：“我这个企业这几年发展慢,就是因为我下面人的执行力出了问题.我有很多想法,可下面的人接不住.”有些老板说：“有些事,我已经给他说得很明白了,可还是不会做.上次的一个业务机会,下面人又没有弄成.不是我不相信他们,但确实有很多事都不敢交给他们办,执行力不行.”
又是“执行力”！有关执行力的培训课程已经到处都是,可企业里的“执行力”似乎还是不够.这是为什么呢？一个组织的运行,主要是解决好横向和纵向两个维度的事情.横向是流程与协作的问题,这是因为专业分工后,要“分工不分家”,互相配合；纵向要解决好权责与管控的问题,管理分层后,要考虑授权的问题,要收放有度,才能维护业务与风险的平衡.这两个维度的事情处理得好,这个组织就是有效率,反之亦然.因此,我们说,看一个企业的内部运行情况、组织运行健康与否,看这两个维度就行了.
中层的do 与plan
在纵向上,通常会分出高层、中层和基层.对一个企业来说高层大多是有创意、有想法（idea）.例如一个老板去上了EMBA,回来就把质量部门经理叫过来说：“我们公司的质量管理有问题,没管好,你去解决一下.”尽管这位中层一头雾水,但也不敢多问,就去做（do）了.最后出个报告,老板说：“不对,你怎么想的这么低呢？”质量部经理就会很郁闷.应该说他是“执行力”很强的,但事情没有做好,主要原因是没有做计划（plan）.一开始没有定目标,界定什么问题,查什么,怎么查.这个计划更没有和老板沟通,出来的结果就很容易南辕北辙.对一个业务机会,也是这样.
为什么呢？在企业成立初期,一般是老板亲自带着几个人从业务或某个产品开始做,这时没分那么多层级,往往是老板亲自指挥,纵向上只是分为两层——高层和执行层.不知不觉中,公司发展壮大,老板精力有限,开始把一部分管理职能分化出来,形成了中层,这些中层是企业慢慢变大才有的,往往也是从执行层里面挑出来的.这时领导在Idea 上依然像以前一样能找到大方向,能识别蓝海.但中层是从一线锻炼出来,跟着企业成长起来的,还没脱离原来的思维习惯,他们更偏重于Do,给他们明确的东西去搞定没问题,不管是内部管理还是去外面和客户喝酒等,中间的规划环节就没人接得上.所以这个规划（plan）的差距就是这样产生的.
其实还是那,执行意愿是没问题的,只是当企业大了后,老板在慢慢往上走,与具体业务越来越远,要不断创新,拓展经营边界,变得很有想法.但只能大概说说要干个什么事,具体怎么做也不一定清楚,没时间想太细了.中层保持既有的执行思路,听到老板的一个想法,甩膀子就开干直接冲到实施层面Do 了.这中间就差了一个环节——Plan,没有人去了解得更详细,去论证,去做规划,就很有可能南辕北辙.这个中间的差距越来越大,从而造成了脱节.因此不是下面人的执行力出了问题,而是在企业变大后,内部组织和外部界面复杂起来,要想执行好一件事,须事先要先做了一下规划（Plan）才行.这也就是所谓的“谋定而后动”“磨刀不误砍柴工”.
具体一点,这个Plan 就是企业的年度经营计划、财务预算、人力资源规划、周（月）工作计划、项目管理制度、新产品立项论证等等这些管理体系的建立,完成公司内部Plan 的作用.正基于此,我这几年在给企业提供咨询服务时,往往会从为客户建立计划管理体系入手.
我们不妨来看看管理的职责：计划、组织、领导和控制.所以作为管理者首先要学会做计划,就是要把人组织起来,把人和资源协调起来,组织一做事,别等上面给组织规划好了,中层只用去跑腿,那就还仅仅是个执行者,不是管理者.在这个过程中,中层不仅组织好了,还要领导、鼓励大家,掌握队员的情绪.
当然作为中层管理者还要进行风险的控制、时间的控制、进度的控制、资金的控制.这就是管理的能力,管理的责任.所以说中层要完成从士兵到连长的转变,不仅仅自己会干,还要教会下面的人干,带着下面的人干.连长面对一场战斗时应该是这样的：“你们3 个从那边包抄,你们3 个从那边佯攻,最后剩5 个,我带着,打过去.”且在这过程中连长自己的法很准是不够的,还要教会队员会打,不然等到打仗时,下面人会拖后腿.所以对中层来说不是执行力出了问题,而是要做从士兵到连长的转变,学会从执行者变成设计者或者规划者.这个设计包括：我的部门要做那几件事？我的职责定位是什么？我的岗位架构是什么样的？我准备招几个人？都是什么要求的？做什么职责分工？未来怎么培养？这些都是在做规划,这是组织和岗位的规划.具体到工作计划,我明年做哪几件事？这也是在做规划.中层管理者应该设计你的体系怎么管理.比如质量体系怎么搭建,生产怎么规划,车间人员、产能、效率怎么提升,流程怎么优化,工艺怎么优化,等等.这都是规划的范围.
有了高层的想法（idea）,有了中层的规划设计（plan）,再加上企业本就存在的执行能力（do）,做起一件事来,才能够各方力量协调一致,无往而不利.管人与管事
我们也可以从另外一个角度谈这个问题.
什么是管理？简单地说,管理就是管人和理事.理事就是把事情解决掉,这需要的是专业能力、业务能力,即解决问题的能力,一个人就能把事情搞定.某种程度上简单定义为智商,你只要智力够,会学好学,就能攻克难关.但是管理还有管人的职能,它要的是情商,要的是计划、组织、领导、控制等管理能力.所以管理是要人和事必须都要考虑的一种职责要求.这是一种很大的变化,所以可能管人比理事还要多.
管理学中还有一个词是领导,什么是领导？领导是领袖和导师.这是什么意思呢？领袖指的是在文化和精神层面必须能以身作则,道德模范,或严格要求自己.在精神、职业素养、价值观各方面能为人师表,叫做领袖,一定是有点精神层面的概念.同时还是导师,导师就是能指导下属,教下属怎么干.领导就是这样一个人,在人格魅力和精神层面能给下属做标杆和榜样,能带动团队文化；同时还不是高高在上,还能挽起袖子指导下属干工作.所以说作为管理者,如果把人和事管好算是好的管理.但是要想成为好的领导,一定要在文化层面能给员工带来精神上的积极作用.
作为中层管理者,承担着上传下达的任务是公司的脊梁,是绝对的中坚力量.中层对公司来说毫无疑问是最重要的、最宝贵的,是公司的核心人才.中层管理者是否能从一个执行者变成一个规划者、从士兵到连长,从管理者变成领导者,这是一个企业组织效率能否提升的真正关键.
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1、执行摘要