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公立医院全面预算管理探析
随着卫生体制改革进入深水区,要求公立医院实行全面预算管理以提高经济运行效率,实现经济效益与社会效益的目标.本文对此进行探讨.
一、公立医院全面预算管理现状
(一)预算体系不完整
现行公立医院的预算体系不完整,在实施预算的过程中缺乏上下级尤其是上级的参与,目前,公立医院预算管理机构一般为预算委员会,其组成成员一般为公立医院管理层成员,其下设执行机构为预算办公室,一般设立在财务部,具体由预算办公室即财务部参与预算方案的制定,预算委员会的职责更多的只是形式上的审批.然而,由于财务部门对于具体的预算年度医疗业务量与供给量和医疗学科发展计划并不了解,因此无法准确地掌握预算年度所需的数据,导致预算容易产生与事实不符的情况,不能有效发挥预算的管理作用与功能.
(二)预算编制方法不严谨
目前,公立医院预算编制方法主要为增量预算、零基预算和固定预算.从预算编制方法看,采用零基预算并严格进行预算控制,对提高公立医院预算管理水平具有积极的作用,但在实际编制过程中,零基预算根据预算期的收入、支出编制,不考虑历史预算情况,预算的编制基础从零开始.
公立医院业务运行复杂,预算预估难度较大,所以预算编制方法采用零基预算会导致预算编制难度大幅上升,且零基预算需要医院内部各科室全力配合预算编制,会导致预算编制工作量加重.有的公立医院在实际预算编制过程中,采用折中的预算编制方式,对预算项目采用多种预算编制混合法,包括：收入预算、药品和卫生材料等有历史数据可供参考的收入支出预算,采用增量预算法编制；设备采购预算、大型维修预算和物业管理预算等,便于按合同金额估算的预算项目,采用零基预算法编制；人员支出预算采用先零基预算编制,后按收入规模预算统一调整的预算模式编制；对于其他常规支出预算,如办公费、水电费和差旅费等,采用固定金额预算的编制模式.不统一口径的预算编制方法,容易造成后期实际执行与预算数存在较大的差异.
(三)预算管理流程不合理
公立医院的预算管理实施流程主要分为两个方面.一方面为预算任务布置,公立医院根据预算年度确定发展目标,财务部按年度发展目标将其传达给各科室,在执行中并没有对发展目标进行相应的细化.另一方面是预算的审核以及调节,公立医院的预算执行部门,根据财务部下达的发展目标,依据其工作要求和特点,制定相应的预算草案,并提交财务部,财务部针对各科室提交的方案进行汇总平衡后报预算委员会审议,预算委员会统一讨论和验证草案的可行性以及合理性,如果有待改进则将整改意见返回给预算执行科室.在上述环节中,没有部门对预算草案进行单独规划,也未参考历史资料以及成本库存资料等进行相应的改进,导致预算方案即使不合理也无法第一时间被发现.
(四)预算绩效目标不全面
公立医院预算编制过程中普遍存在重编制绩效目标轻执行考核的现象,因此导致预算编制部门为了通过预算立项,采取激进的预算绩效目标方式,夸大绩效目标,造成目标与实际情况脱节.
二、公立医院全面预算管理问题分析
(一)预算管理重视不足
公立医院的高层管理人员对于预算管理认知较低,公立医院的高层管理成员没有直接参与医院的预算管理,预算由财务部门进行相应的落实,导致公立医院的预算管理在医院的被重视程度较差,使得公立医院预算管理无法落实.由于预算包含预算和反馈两个环节,基层人员在执行任务时,也要及时反馈执行过程中的情况.特别是预算方案中列举的内容存在较大偏差的事项,需要各科室预算编制负责人员,对相关数据予以搜集和整理,并上交给部门负责人.而公立医院没有将基层人员纳入到预算体系中,很难获取基层业务环节产生的实时数据和信息,导致预算方案很容易和实际状况相背离.
(二)预算编制人员水平不足
公立医院的财务预算编制工作一般由财务工作人员负责,预算编制人员对业务发展了解不足,缺乏工作经验,对医院的发展方向以及具体运营过程不熟悉,由于财务人员人手普遍不足,加上缺乏实际的医疗业务经验,导致公立医院在执行财务预算编制时只能大致地根据前一年的水平对该年度进行估测,无法对各个环节进行针对性预算,导致预算执行的有效性降低,无法落实到具体的预算执行中.
(三)预算执行监督流于形式
公立医院的预算要得到有效的执行,必须加强监督,才能使公立医院预算计划能够在医院得到落实.但是公立医院目前对于预算执行监督缺乏实际的操作,只是流于形式,主要体现在近些年公立医院的大型基建工程概算与实际造价相差巨大,而且项目资金使用预算也缺乏科学化管理.此外,公立医院的预算执行也没有建立相应的监督机制,公立医院的预算工作成为表面现象,因此预算的科学性以及可行性等都难以保证.
(四)预算考核制度不完善
在预算考核环节,公立医院忽视了对业务科室成本方案的核对,并且未详细询问单项成本定价的标准,导致业务科室在预算规划环节并未根据全成本口径汇总单位成本,仅仅根据常规做法或个人的主观判断,这加大了成本预算值和实际值的偏差.同时在考评环节,公立医院缺乏健全的考评体系,由此导致成本预算管理人员缺乏执行预算方案的积极性,难以在实际工作中反映成本预算方案,且考评体系的缺乏同样会导致难以检验成本预算的效果,无法通过结果反思成本预算环节存在的不足,所以后期优化和改进的收效甚微.
三、公立医院预算管理对策
(一)设立独立预算管理机构
为了提升公立医院的预算编制管理效果,需要设立独立的预算编制管理部门,确保公立医院管理层参与预算管理事务,有助于预算管理的全面实施和提高预算管理的地位,同时,能够有助于高层管理人员和中层管理人员认识和了解预算管理的作用,从而确保公立医院加强预算管理,解决目前预算管理被忽视的问题.
(二)预算决策要结合环境
近些年公立医院在预算决策方面的制定,大多是延续以往的扩张战略进行决策,虽然能够让公立医院在自身经济运行良好的状况下,促进公立医院更快、更好地发展,但是医疗改革后取消了公立医院长期依赖的药品加成,公立医院的积极扩张战略会给公立医院带来巨大的经营风险,从公立医院出现结余大幅下降或负结余的现象暴露出这一缺陷.因此,公立医院在预算决策制定方面要注重大环境的变化,确保预算决策的正确性,同时,在发展过程中全面实施预算评价,结合医院目前的资产实力和财政支持情况,制定合理的预算方案,不能毫无方向地超前投资设备或者基建.
（ 三）预算管理应科学分类
公立医院的经营过程中会涉及大量的费用开支等,如果不能够进行有效分类,预算工作无法实施,而且还会导致预算在具体落实过程中缺乏相应的可行性,从而造成预算难以实施.公立医院需要有效地实施预算分类,主要的预算分类可以分为卫生材料采购预算、设备和工程建设预算、人力资源预算以及其他管理费用预算等板块.通过对预算工作进行有效的分类归类,使得公立医院的预算可以做到细致化的作业,公立医院在实施预算作业的同时可以根据各类预算详细规划,提高预算的准确性以及可行性,落实公立医院的预算制度.
(四)建立预算绩效考核制度
考评系统是衔接预算评估和预算奖惩的纽带,旨在评估公立医院预算编制和实施进度；同时为公立医院所有部门的预算奖惩行为提供依据.预算奖惩通过激励表现优秀员工能够发挥正面激励作用,通过惩戒失误人员能够发挥负面激励作用,达到预算管理目标.因此公立医院需要建立完善的预算绩效考核制度,按照考评要求设定各个指标的分值,汇总所有指标分数获得预算实施的总分数,将其作为公立医院实施奖惩的依据.对公立医院预算管理优秀人员和部门进行奖励,促进绩效考评制度的实施,并为绩效考评提供激励.
四、结语
公立医院预算管理是公立医院对其未来经营活动期间所需进行的业务运作与财务使用进行评估、实施以及持续监督管理工作,对于公立医院的成本控制以及经济管理目标的设定科学性起到重要的影响作用.控制公立医院成本,必须实施有效预算管理.本文对公立医院预算管理问题进行探析.
全面预算论文范文结:
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