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领导何时该闭嘴
几年前我曾与麦肯锡咨询公司前主管、现在在美国普华永道担任主管的乔恩·卡岑巴赫共进过一次晚餐.当时同席的还有乔恩的得意门生兼合伙人尼科·坎纳.席间,他们一直在谋划着要创办一家新公司,两人显然志同道合.
然而,他们的交谈过程总是有些磕磕绊绊,每一次坎纳提出某种想法,卡岑巴赫就会打断他.“想法非常好.”卡岑巴赫说,“但如果你……效果会更好.”然后卡岑巴赫就会扯开话题,开始大讲特讲几年前在另一种情形下,他是如何采用这种做法获得成功的.等到卡岑巴赫说完,坎纳又从刚才离题的地方重新接上话题继续讲.但不出几秒钟,又会被卡岑巴赫打断.两人你来我往,就像温布尔登网球场上的拉锯战.
面对这种情况,通常我会保持安静.但卡岑巴赫是我的朋友,他有喜欢展现出自己经典的破坏性的聪明人行为特质.于是,我插话道：“乔恩,你为什么不安静一会儿,让尼科多说几句呢？别总想着为讨论增加价值.”
求胜的心理需求
卡岑巴赫如此咄咄逼人的表现,实际上是求胜即增值需求的体现.这种特质在那些习惯于主导局面的领导者身上很常见.他们一直采取自上而下的管理风格,认为自己的本职工作就是指挥他人做什么.虽然这些领导者足够聪明地意识到世界已经变了,自己的大部分下属对特定领域的认识胜过自己,但他们仍积习难改.对成功人士来说,他们在听到别人讲述一些自己已经知道的东西时,不告诉对方自己已经知道这些并有更好的办法,是极为难受的.
这就是太想要增加价值的问题所在.设想一下,如果你是CEO,我向你汇报了某个想法,你也觉得这个想法非常好,相比拍拍我的肩鼓励道“非常有想法”,你会更倾向于告诉我说“想法不错,但如果你这样尝试一下会更好”——因为你需要为这次讨论增加价值.
经过上述这番对话,你有可能使我的思想内涵提升了5%,却导致我的工作热情减少了50%,因为你夺走了我对这一想法的所有权.我的想法现在变成了你的想法.我走出你的办公室,相比刚迈步进来的那一刻,我的兴奋感下降了.处处要增值的谬误就在于此.的确,我们收获了更完善的想法,但同时员工对落实这种想法的热情大大减弱了——得不偿失.
建议即命令
如果你先是说“想法很好”,然后再跟上一个“但是”或“然而”的转折词,来个先扬后抑,那么下次请尝试说到“想法很好”就可以了.如果在开口之前你能够深吸一口气,扪心自问一下你的建议是否值得,那就更好了.
通过这种点到即止的做法,他也成功地避免了另一个常见问题,即领导者的建议经常会被当成命令.“建议变成了命令”.加尼尔告诉我说,“在这方面我有过非常惨痛的教训.不管建议是好是坏,它们都成了命令；也不管我是不是真的想发号施令,它们也都成了命令.”
多年以来,我一直在向美国海军上将学院的新生传授这些知识,对这些学生来说,一旦得到授星,他们的建议就变成了命令.海军上将可不会提什么建议.设想一下,如果某位上将提了一条建议,他会看到什么样的回应？“是,长官！”没错,就是这样,建议还是变成了命令.
如果你处于这些命令的接收端,那么你要想把自己的想法表达清楚,可能就有些困难了.但如果你坚信自己想表达的内容有些干货,那我建议你在谈话前做好准备,对自己的专长要保持自信,少点直接对抗,但要坚持自己的立场.
我是从管理思想家彼得·德鲁克那里得到上述启示的.德鲁克有一句箴言是这么说的：“我们花费了很多时间教导领导者要做什么,但在教导他们不该做什么的问题上,我们花费的时间不够.在我所结识的领导者中,有一半人根本不需要去学习该做什么,他们需要学的是该停止做什么.”
（摘自《商业评论》）
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