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公立医院科室绩效管理和成本控制协同管理
摘 要：新医改背景下,公立医院面临的创收压力越来越大,公益性与盈利性的矛盾也越来越尖锐.“实行成本核算、强化成本控制”与“实施绩效考评,提高资金使用效率”成为医院管理的主要任务.由于绩效管理与成本控制的归口科室和进度不同,很多医院将两者割裂开来、分开进行.然而两者实为相辅相成、密不可分的关系,文章就两者的协同发展进行了探讨.
关键词：绩效管理 成本控制 协调发展
中图分类号：F234 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）08-267-02
随着新医改如火如荼地进行与药品零差价的实施,公立医院面临的创收压力越来越大；随着社会媒体对医患关系关注的加大,公立医院日益处在风口浪尖的位置.不管是为了更好地响应国家的政策号召、更好地履行社会赋予给公立医院的社会职责,还是为了医院本身科学健康的发展,绩效管理与成本控制都成为公立医院的必行之举与必由之路.
一、公立医院开展科室绩效管理与成本控制的必要性
1.有利于医院节约成本、提高工作效率.科室是医院的构成部分,通过对科室的绩效管理,优化科室工作流程、制定成本控制计划、加强绩效考核,能够充分调动员工的工作积极性与节约成本的动力.通过绩效管理,使各科室及其人员同医院的战略目标相统一；通过绩效考核各个环节的循环推进,更有利于医院职工同医院一条心,为单位成本控制与效率的提高贡献自己的力量.
2.有利于医院走上科学发展之路.公立医院一般都有财政的支撑,在保证公立医院公益性与履行社会职责的同时,相较于私立医院,其缺乏创收动力,很多公立医院没有战略目标或战略目标模糊.科室绩效管理的推行,要求科室根据单位战略目标制定科室战略目标,使目标相一致,共同推动医院科学健康发展,这在客观上要求公立医院思考自身所处的环境,认清自身的优势与劣势,思考自身发展之路,从而确定医院的发展方向与战略目标.
3.有利于绩效管理与成本控制互相促进,共同推动医院发展.成本控制的前提是对成本进行准确核算,而成本核算是进行科室绩效管理的基础,没有科室成本核算,科室绩效考核就会成为无源之水、无本之木,难以维系；反之,科室绩效考核也将进一步推动成本控制的进行.通过绩效管理,尤其是将绩效考核同医院职工收入、升迁相结合,能够有效推动成本的控制与节约.二者相辅相成,不可分割.
二、科室绩效考核与成本控制的基础工作
1.建立健全医院内部制度,为绩效管理与成本控制提供坚实的制度基础.无规矩不成方圆,任何项目的推广与实施都离不开制度与流程,制度是流程的骨架,而流程是制度的血肉.绩效管理与成本核算的实施需要医院建立以一把手为组长的工作小组,总管绩效管理与成本核算事务,对相关的工作听取意见、讨论、制定决策.此外,需要建立起相关的绩效考核制度、医院全成本核算制度等各项制度,为工作的开展提供制度依据.
2.建立健全信息化管理系统,为绩效管理与成本控制提供坚实的数据支撑.无论是绩效管理还是成本控制对基础数据的科学性、准确性和真实性都有很高的要求,二者的协同管理对基础数据与信息化的要求更是严格.不论是绩效管理中科室目标的制定、成本限额的制定还是最终绩效考核、成本控制结果,都需要基础数据的支撑,没有完善的信息化管理系统,收入与成本缺少可比性、绩效评价中相关指标比重的制定无法确定,纵使有再好的执行力,都无法进行科学考核,使前期工作成为无用功.现在公立医院虽然都加强了信息化管理系统的升级与完善,但依然存在很多问题,比如,收费系统、成本核算系统、账务核算系统、物资消耗系统之间没有形成协调运行,反而是各自单独运行,这为绩效考核和成本控制的协调管理带来很大的困难.
3.加强科室绩效管理与成本控制在基层工作人员中的宣传,为二者的协同管理奠定深厚的群众基础.绩效考核的开展与实施需要医院全体职工参与,科室绩效考核的成果往往要通过细化到科室个人绩效考核来实现,成本控制也需要科室中每个人达到各自制定的目标来实现,由此可见,这是个由个人推动科室、科室再推动单位的过程.同时,绩效考核与成本核算的实施将改变单位职工以往的工作习惯,“额外”增加了单位职工的工作与考核,在一开始,肯定会遇到推行的阻力与职工的怨言.这就需要医院自上而下的做好相应的宣传与思想工作,通过开会讨论、会议内容传达、院报刊载等多种方式向职工做好宣传工作,减少职工的抵触心理.
三、科室绩效管理与成本控制协同管理
绩效管理是以绩效考核为基础的人力资源管理的子系统,是个循环管理的过程.绩效管理循环流程包括：绩效计划、绩效沟通、绩效考核以及绩效诊断与提高,绩效考核就是四个环节循环往复的过程,不断改进、不断完善.
公立医院支出一般分为基本支出和项目支出,基本支出中分为人员支出和日常公用支出.人员支出一般是通过工龄、学历、岗位、职称等多种要素决定,财政有相应的支出规定与标准,基础绩效基本上是处于确定的状态,而奖励性绩效处于变动中.日常公用支出中包括日常的水电气费、办公费、电话费、印刷费等日常消耗费用.项目成本分为常规项目与非常规项目,非常规项目一般为大型建设项目,可以通过单独的项目对其成本进行核算,故不属于本文讨论范围,常规项目一般为卫生材料、医疗器械等非固定金额的支出,也属于成本控制范畴.
1.绩效计划.绩效计划同成本控制的协同管理主要通过绩效计划中成本控制目标的制定来实现,是绩效管理的起点.绩效目标的制定可以参照绩效考核方法中的关键绩效指标考核法.目标的制定要遵循ART原则,S即制定的目标要具体、明确,可以用具体的语言进行准确详细描述将要达到的目标；M即可衡量,制定的目标要可以通过数字准确衡量或是可行性化的；A即能够达成,制定的目标通过努力是能够达到的,不能高不可攀、不符合实际；R指相关性,即设定的目标要和成本控制相关；T指时限性,即目标的达成有一定的时间限制,不是无限期的.
首先,通过成本核算系统对科室进行全成本核算,由系统将人员、日常消耗等直接成本与间接成本进行归集与分配,得出科室的各项成本支出.应注意在护理和医技科室要区分日常消耗与绩效以及项目消耗与绩效的关系.绩效计划可以根据绩效目标以及绩效考核方法制定,此处在绩效考核中详述.
其次,在全成本核算的基础上,可以根据上年的实际成本消耗加上对本年科室发展的预判,通过增量预算制定科室目标,或是根据科室在医院中的重要性与医院成本总盘子开展零基预算.
最后,将科室绩效计划落实在每个科室人员身上,使科室人员个人绩效目标同科室绩效目标相一致.
2.绩效沟通.科室绩效考核与成本控制是个前后相继的过程,要注重全过程的管理,在绩效计划制定之后要随时进行绩效沟通,通过正式与非正式的沟通,了解阶段工作目标及任务完成情况、工作中取得的成绩与不足、了解科室职员在工作中需要的帮助、让科室职员了解管理人员能够为职工提供哪些帮助以及协同员工制定并完善其工作计划.
3.绩效考核.科室绩效考核是科室绩效管理中重要的一环,是检验绩效计划科学性与沟通有效性的试金石.
绩效考核方法分为关键指标考核法（KPI）、360度考核法、平衡计分卡考核法、排序法、关键事件法、目标管理法等.绩效考核方法要根据科室性质与工作内容进行差异化选择.本文结合平衡积分卡与KPI指标就科室绩效管理与成本控制协同管理进行阐述.
（1）公立医院医疗护理类、医技辅助类科室的绩效考核如图1所示.
（2）公立医院行政管理类科室较难选择定量指标,可以运用360绩效考评法来进行科室人员绩效考核.
4．绩效诊断与提高.绩效管理的四个环节是循环往复、不断推进的,在工作中我们要时时注意科室绩效的完成情况,对绩效进行诊断,并通过改进措施来提高完善绩效计划.绩效改进的实施流程如图2所示.
绩效管理和成本控制的协同管理并不是一劳永逸的工作,需要公立医院在实际实施中不断改进与完善,从而促进公立医院科学健康发展.
参考文献：
[1] 王瑞永,全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全集[D].人民邮电出版社,2015
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[3] 汪丹梅,刘立善,奚晓鸣,高一红,徐磊.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].南京医科大学学报（社会科学版）,2015（04）：126-129
[4] 奚晓鸣,田志宏,吴迎新.BSC与ABC在医院绩效管理中的运用[J].天津大学学报（社会科学版）,2015（11）：508-512
（作者单位：江苏省复员退伍军人精神病医院 江苏扬州 225003）
（责编：若佳）
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