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基于战略转型的施工企业流程再造路径
（陕西省汉中公路管理局,陕西汉中723000）
[摘 要]瞬息万变的建筑市场使处于施工链最底端的建筑企业战略转型迫在眉睫,而企业原有工作流程必将面临彻底的变革,本文通过对施工企业现状的分析,梳理战略转型和流程再造的关系,对基于战略转型的施工企业流程再造路径展开思考,对施工企业战略转型和流程再造具有一定的参考意义.
[关键词]施工企业 战略转型 流程再造
一、施工企业现状及发展方向
建筑市场竞争激烈,建筑项目向规模化、国际化、综合化等方向发展.为了及时应对市场变化,改变目前建筑施工企业所处的市场供需失衡,价值创造低端,利润缩水,企业结构不合理,人员素质偏低的现状,建筑施工企业必须迅速、准确判断自己所处市场环境和行业政策导向,实现战略转型.而施工企业战略转型,企业原有工作流程必将面临彻底的变革,提高战略转型和流程再造的适应性.梳理战略转型与流程再造之间的关系,解决在战略转型阶段企业流程再造的路径问题,优化资源配置,促进企业战略转型,是亟待思考的问题.
二、流程再造和战略转型的关系
流程再造是为了实现企业运营质的跨越而对工作流程进行重新梳理定位并彻底改革的过程,核心是关于流程再造的方向、方式、方法.企业战略转型是企业由传统管理运营模式转变为符合未来发展要求的模式,是对影响企业发展的内外部因素不断进行改变的过程,本质是优化资源配置和明确企业发展方向.
（一）流程再造的方向、内容取决于战略转型的方向、内容
对建筑施工企业,尤其大型国有建筑企业来说,组织架构的设计通常是采用职能制,流程体系一般是以部门职能为出发点所建立.基于此,职能部门的流程优化也一般依据部门职能设计,对质量、成本、风险、时间等因素的综合考量确定优化方案.
在资源有限情况下的价值最大化,是企业战略管理的目标.明晰的战略目标是战略转型的前提,明确企业在一段时期内的业务发展重点与计划并识别关键业务流程及需要改进的环节,引导企业资源合理配置.
（二）战略高度的定位是推动流程再造的重要保证
流程再造是对企业工作流程进行全面思考重新定位的过程,即重新划分权责利,改变一直沿用的管理模式和工作方式,彻底变革之初,极易产生内部冲突和意见分歧,需要从公司战略高度定位以及公司高层的支持来推动流程再造,把流程再造的障碍和阻力降到最低,确保流程再造顺利进行.
（三）实现战略转型的途径是流程再造
对于建筑施工企业来讲,企业战略的落地措施取决于将业务关键流程转化为向业主提供高品质服务及产品的能力.企业应把响应业主要求作为流程再造的出发点,建立适应性更强的内部技术标准,有效利用信息技术,梳理业务流程,对工程进度、成本控制、工程质量、安全生产、施工过程控制、财务控制等管理活动进行有效整合,提高流程相互辅助、相互依存、协调共进的目标,即在流程再造中真正实现业财融合,确保实现战略转型
同时,业务流程再造强调全员参与的重要性,让全体员工主动参与变革,争取员工的理解支持,减少抵制,让员工自动自发的摒弃原有的工作模式和方法,树立正确的价值观,适应全新的工作规范,在价值重建基础上提升为业主服务的能力,更好的满足业主需求.
(四)流程再造将有效促进企业战略调整
业务流程再造应全面关注企业重点业务、核心问题和关键环节,在流程再造过程中全视域评估控制实现公司战略的所以关键环节,根据识别关键环节存在的问题对实现公司战略的影响程度,及时优化流程再造,调整企业战略的思路,提升二者的匹配度.通过流程再造环节的梳理,促进企业战略调整、落地与执行.
三、以战略转型为目标的流程再造路径设计
作为企业实现战略转型的路径保障,流程再造应着眼于实现企业的战略,以企业的战略转型定位为导向.本文以JXH公司为例,探讨大型国有公路建筑施工企业,在应对市场环境变化,实现战略转型情况下的流程再造体系路径的设计.
JXH公司是大型国有公路建筑施工企业,主要从事公路、桥梁、隧道、土石方专业作业,兼营沥青等筑路材料.为了减少资源占用与管理成本,优化资源配置,公司大力推行工程总承包模式,开展PMC、EPC、EPCM、DB等多种形式的总承包业务,提升总承包管理能力,助推实现公司战略目标.以JXH公司流程再造体系设计为原型,梳理出以战略转型为目标的流程再造体系设计的路径.
（一）分析公司战略转型方向和发展目标,确定关键成功要素
大型国有公路建筑施工企业强化核心竞争力的有效途径是提升总承包能力,而提升总承包能力需要提炼关键指标要素,提高关键指标要素相关能力.具体包括：经营管理、财务能力、议价能力、技术能力和必要的人力资源辅助.经营管理包括对项目前期的投标、策划等；财务能力包括计划,融资、结算、核算、财务管理等；议价能力包括对业主的议价能力、对供应商的议价能力和对员工的议价能力；技术能力包括技术管理能力和业务技术技能.
（二）针对关键指标要素,重塑企业价值链
通过对总承包业务的关键指标要素的精准分析,结合工程项目生产经营流程,按时间节点重塑总承包项目价值链,即投标 策划 计划 采购 实施 收尾等环节.其中财务能力、议价能力和技术能力贯穿整个价值链始终.
(三)立足公司战略,评估原有工作流程
根据已确定的关键指标要素和重塑的价值链,对原有工作流程进行评估.原有工作流程以承包业务为主线,以职能式组织架构为载体,与重塑的价值链无法匹配,要实现公司战略目标,根据对关键指标要素和重塑价值链的分析结果进行业务流程再造势在必行.
(四)整合关键业务流程,进行流程再造
依据业务特征和管理架构分析确定关键业务流程,主要包括信息管理流程、合同管理流程、财务管理流程、项目实施流程、采购流程、管理控制流程等.整合各项关键业务流程中的关键活动,搭建团队,变革原有的组织结构,调整管理人员,重新分配权力,明确各职能部门、实施总承包业务的组织在关键活动中工作内容、标准等,提高专业化程度,构建总承包业务流程体系.
(五)后续评估及流程再造跟进
在新流程试运行阶段,根据关键人员、关键活动、关键控制点的工作要求,建立流程调校、信息化跟进、评估体系跟进、规范流程、流程随诊等相关机制,根据诊断情况,对流程反复完善,不断改进.
四、结语
大型国有建筑企业的发展,只有结合流程再造整合相关资源,才能打造核心竞争力,推动战略转型.战略转型决定流程再造的方向,二者相辅相成.另外,战略高度的支持是实现流程再造的前提.总之,流程再造有利于优化企业资源配置,推动企业战略转型.
参考文献
[1]陈国顺6.在产品测试流程优化(BPD项目中的应用研究[D]—门大学2008
[2]江和明,史小辉战略转型与流程再造田施工企业管理2014（2）
[3]胡固淮价值链重构视角下的战略转型[D]河南工业大学)16 作者简介：路琰,女,陕西省汉中公路管理局高级会计师.
施工企业论文范文结:
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