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营销快消品渠道反扁平化，到底是个案，还是趋势
什么是渠道反扁平化现象？就是厂家减少销售系统内部层次,经销商大型化,由“新省代”、“新市代”代替原来的“县代”或“小区域代”.
这是扁平化后的回调.不同的是,“新省代”或“新市代”下不再设代理,而是设立分支机构,直做终端.所以,快消品渠道反扁平化,不是回到原来“多层次分销”状态.
渠道反扁平化是个别现象,还是一个新趋势的开始,值得关注.
1997年以来,扁平化一直是个趋势,这个趋势大约在2014年终止了.
开启扁平化,是因为厂家离终端太远,渠道层次太多,而中国营销又离不开渠道驱动,哪怕是品牌力超强的跨国公司,也得向渠道驱动妥协.
那么,终止扁平化趋势,甚至出现反扁平化,原因又是什么呢？
01
说说渠道扁平化的历史.
1997年,亚洲金融危机爆发.中国市场从“短缺经济”无预警地进入“过剩经济”.
当时,康师傅、旭日升、娃哈哈、双汇等率先实行“重心下沉”.砍掉省级大户,“以地市为营销的起点”.
2000 年前后,建立了目前快消品“以县为基本经营单元”的主流渠道格局.
2003 年,在“县代”基本格局一定的情况下,开启深度分销.深度分销就是绕过二批,直达终端.当然,主要是A类、B类终端.二批仍然存在,主要服务于C类、D类终端.
2010 年前后,一批“双寡头”行业,如乳制品、方便面,开启品牌商“直营”,经销商仅仅承担“融资、物流”职能,中心城市终端管理、订单、推广等由品牌商承担.
品牌商直营,这是渠道扁平化的极致.
2014 年,扁平化基本终止了.因为 2013 年,多数快消品行业达到销量顶峰,2014 年开始下滑.销量下滑打乱了厂商深度分销的节奏,“挽救销量” 成为短期救急工作.从此,再也没有回到深度分销的节奏上去,甚至“二批” 开始回潮,因为“二批”短期能压货.
02
即使是在扁平化最盛的时候,也有另类.既有区域的另类,也有行业的另类.
区域另类是广东、福建、浙江和江苏.这些区域有大量“省代”、“市代” 和“跨区域代”,反而是“县代”比较弱.
在厂家想下沉的时候,这些区域的“省代”、“市代”率先下沉了.代理商的扁平化,替代了厂家的扁平化.当厂家想深度分销的时候,经销商已经深度分销了.经销商扁平化的结果,就是经销商的管理层次增加了.
其实,厂家的扁平化也是“没有办法的办法”,要么厂家扁平化,要么经销商扁平化.持续接近终端,销售才能做得更好.
行业另类,比如化妆品行业,曾经走过扁平化的路,但后来迅速回归“省代”.主要原因是行业两极分化.强势大品牌直接一步到位做 KA ,普通品牌做低密度分销.低密度分销是不需要扁平化的.
目前,很多产业集中度低的行业,基本没有扁平化.原因就是低密度分销,依赖大批发商的辐射能力,而不是分销能力.
03
扁平化的红利早已经到顶,历史使命也该结束了.
1998 年,我在企业落实渠道扁平化的时候就发现：一次渠道扁平化,销量能够在 3 年内以 20% 以上的速度自然增长.如果其他销售工作做得好,增长速度会更快.
因为渠道扁平化天然带来渠道渗透力的提升.
深度分销也是提升渠道渗透力的手段.“铺货+促销”,铺货是提升终端渗透力,促销是动销手段.
深度分销后的一线员工分工,如理货员、促销员,基本上是以“标准动作” 做简单工作.这些标准动作虽然没有技术含量,但管理简单,在有增量空间的时候非常有效.
但是,当卒拱到底的时候,就没有威力了.扁平化也是如此.
渠道渗透力提高到接近极限,标准动作不再产生增量,人力成本又高企的时候,我们发现,大量的一线人员处于“失控状态”.这句话也许得罪人,不是针对个体,而是针对整体.
老板知道一线问题很多,但又无能为力.
为什么出现这种状况？因为渠道扁平化带来另一个问题：厂家销售系统的内部管理层次,超过了中国企业内部管理渗透力的极限.
04
当渠道扁平化的时候,我们可以发现另一个现象：厂家营销系统内部的层级化.
以“省代”为主的时候,厂家销售管理系统只有 1～2级,一般不超过 3 级.现在以“县代”为主的时候,厂家销售系统的管理层级有 4～6 级,大区、省区、区域经理、城市经理、业代,大企业销售系统内部层级通常有 5 级左右.
其实,无论如何扁平化,内部管理层级和外部交易层级之和是不变的,当外部交易层级减少（原来的二批、三批、四批消失,这就是扁平化）,厂家内部的层级增加了,而内外总层级之和基本不变.这是理解“反扁平化”必须搞懂的一个问题.
另外一个必须搞清的问题就是,中国管理的有效和渗透层级,超过这个层级数量,管理渗透力就下降.
现场管理（如生产管理）,有效管理的渗透力可以多达 3～4 级；非现场管理（如销售管理）,有效管理的渗透力是 2 级,3 级就已经勉为其难了.
现在大厂家销售系统内部层级 4～6 级.在深度分销初期,一线员工的工作是标准化的,比如理货员、推广员,管理相对容易,KPI 考核难度小.
现在销量封顶,一线员工多数不再是简单化的工作,原来的 KPI 已经不合适了.所以,管理难度加大了.
05
前面讲过,无论扁平化还是反扁平化,其实,总的管理层级和交易层级之和是不变的.
厂家的反扁平化,意味着经销商的层级化.“县代”可以只有1个层级；“市代”必须有2个层级,“省代”至少有3个层级.
原来厂家5级管理层次,县级经销商1级管理层次.现在变成厂家3级,经销商3级.虽然总的管理层级之和没变,但都在有效的管理渗透力层级之内.
厂家减少内部管理层次,经销商增加管理层次,有这么多合适的经销商吗？
现在经销商正在两级分化,有管理能力的经销商正在崛起.是否能够找到这些经销商,是厂家反扁平化的关键.同时,反扁平化后,原来由厂家执行或监督执行的一线动作,现在还能够执行到位吗？
回答上述问题,需要引入两个新概念：一是基于平台化的“小组织”经营；二是基于互联网数据共享的销售管理,比如渠道的数字化.
现在的“新省代”,如果仍然是3级管理,肯定会存在管理渗透力不够的问题.如果“新省代”只是一个经营平台,二级机构是合伙经营的“小组织”的话,那么,无论厂家还是经销商,都能够把管理层级保持在“有效渗透”的层级之内.
也就是说,渠道反扁平化之后,总的管理和交易层级不变,但每个组织的内部管理层级都不超过3级,确保管理的有效渗透力,这是相对比较合理的.
经销商内部机构的平台化,确保“小组织”有经营活力,这是在目前人力资本快速上升,90 后不愿做销售工作情况下比较合理的解决方案.以“小组织” 的经营活力,弥补经销商相对弱的管理缺陷.
06
渠道的数字化,让厂商管理一体化,渠道精准管理成为可能,也将助推反扁平化趋势.
经销商大型化后,厂家销售决策级人员与大商直接沟通,沟通效率大大提高.现在的营销转型期,没有决策层的有效沟通,单靠一线人员对经销商施压和“政策安慰”已经不能解决问题.
反扁平化,其实是对经销商的一次整合.面对产品升级和互联网转型,多数小商转型有难度,而大商只要搞懂了,与厂家共同转型是没有问题的.
营销转型过程中,厂家和商家共享经营管理系统（比如SaaS系统,或C端连接系统,或 B2B 系统）,实现一体化经营,很有好处.
渠道数字化,无论厂商都会减少传统深度分销那样低技术含量工作,比如扫街式的铺货、拜访、促销,而是基于渠道数据、有后台支持的“精准化”工作,人员减少,厂家通过数字化渗透到渠道管理中.
反扁平化,“省代”直营终端,规模宏大,会不会出现新的管理问题？其实,现在的“新省代”一定要把大量工作交给第三方,自己坚守核心工作,反而能够聚集,把核心工作做得更好.比如,平台化后的“平台+小组织”,统仓统配,平台有规模,小组织有活力,甚至可以把仓配交给独立的第三方.所以,“新省代”不会像传统“省代”那样,变成一个批发商,也不会成为机构臃肿,功能复杂的传统经销商,而是依托渠道分工,专注核心职能的新型代理商.
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