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决策者的担当
◇ 金一南
中印边境自卫还击战打响之前,没有人想到会打这场仗,也没有想到.我们当时没有把握,把西藏军区司令张国华叫过来问：“听说印度军队还有一些战斗力,我们能不能打赢啊？”张国心满满：“打得赢,请主席放心,我们一定能打赢.”
根本没有按照张国华的思路去想.他说：“也许我们打不赢,那也没有办法,打不赢也不怨天不怨地,只怨我们自己没有本事,最坏的结局无非是印度军队侵占我们西藏.西藏是中国神圣的领土,世人皆知,天经地义,永远不能改变的,总有一天我们会夺回来.”给张国华吃了一颗定心丸,打输了没有关系,把西藏打丢了都没有关系,总有一天我们会夺回来.张国华回西藏军区传达,西藏军区同志情绪激动得嗷嗷叫：“我们怎么能打输呢？”给张国华吃了一颗定心丸：你前方放开了打,打输了我这儿给你兜着,打丢了都没关系.
西藏军区前方指挥员的积极性、主动性、创造性,都被这句话给激发出来了.当时中印边境自卫还击总部决定的意见是不要打大了,就打印军一个点,围歼印军一个营,不要打多了,打多了吃不掉.作战方案传给前方指挥,前方指挥员张国华等人要求打印军一个旅,而且立即行动,打一个大的,吃大的——吃一个旅.总部要求打一个营——让你保险,你们非要吃一个旅.两种方案均报到军委,有领导认为张国华等人是军事冒险主义,是张国华不听指挥,胡干、蛮干.方案最后由定夺.一言九鼎：“他是前沿指挥,让他打嘛,打不好,重来.”你看,这就是气度.
中印边境自卫还击战,在新中国成立以后的自卫还击战中,战役战术层面战绩最大,围歼印军三个旅.按照精神、总部精神、总参的精神,围歼一个营就行了,最后竟吃它三个旅.没有前方的积极性、主动性、创造性,根本不可能取得这样的战果.充分尊重了前方的主动性.
获得大胜,张国华也忐忑不安,因为他们违背了军事方案.消息都传来了,好几位老帅说他是军事冒险主义,他守在保密室等军委电报.军委第一封电报来了,表扬张国华.译电员按照一个字一个字译出来,张国华一个字一个字地看,心里一块石头落了地——领导没有追究他不听从上级指挥的责任.紧接着第二封电报来了,头一封电报作废.刚看完第二封电报,第三封又来了,而且以第三封电报为准,张国华的心又提起来了,可能是上面有意见,还要加批评.第三封电报译完,他一个字一个字地跟第一封电报比对,就多了这么几个字：“军委极为高兴.”
这是加进去的,要求追回第一、第二封电报,就补了这句话：“军委极为高兴.”这就是前方积极性、主动性和创造性的表现,你看,它跟后方决策者的大包揽、大担当连在一起发挥了什么样的效用.领导者的大眼光、大境界,有效推动了前方指挥员的积极性、主动性、创造性,促使他们正常发挥,甚至超常发挥.
决策者越是敢于担当,前方将士越是勇于担当.我们今天有一个普遍现象,班子里要做出一个决策,80%支持,都觉得心里没底,非得全票通过好像才是成功的决策,有一个人不同意,大家都觉得不妥.真正好的决策往往带有一意孤行的特质,你要是有一意孤行的特质,又成功了,历史会留一笔,记住你的战略和胆略.当然,如果你失败了,那叫刚愎自用.这就是决策的风险.决策者如果不承担这个风险,想在历史上留一笔就很难.
为什么主席反复强调各级干部要敢于担当？因为这是作为一名决策者的关键素质.我们有很多敢于担当的干部.例如,在海洋维权的时候,国家海洋局一批干部敢于担当.2012年9月11本完成“购岛”,9月12日我们外交部发表声明,要开展维权,到钓鱼岛维权.当时的指令还是要求不进入12海里,我们国家海洋局的同志积极主动大胆地行动,促使行动发生了改变,进入12海里.
军队的同志要好好地向国家海洋局、向海监的同志学习.国家海洋局海监的同志说：“一定要以我们的行动给增强信心.”而不是说给我指示,你怎么说,我怎么做；你不说,我也不做；你说了,我还不一得到.
最后定位的“9·14”行动,国家海洋局8条船进入钓鱼岛12海里.没有前方这一批人的积极性、主动性、创造性,无此可能.危机处理很多不是技术问题,是领导者的思想和境界的问题,在于敢不敢担当.没有这批敢于担当的人行不行？到了关键时刻,有没有人出来横刀立马？你有这样的力量,给增加了多少决策的空间呀；没有这样的力量,那就真的永远不能进12海里了.
（摘自《胜者思维》）
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