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胜利涌动创效泉
结构围绕价值调整、工作围绕价值优化、业绩围绕价值评价；每个单位都成为利润中心,每个班组都成为创效单元,每名员工都能创造价值……2017年以来,“价值创造”成为胜利油田干部员工口中的“热词”.
近年来,胜利油田遭遇了国际原油低迷的严峻“大考”：制约油田持续发展的矛盾逐步凸显,低油价难关怎么闯？深化改革之路怎么走？员工群众利益如何保障？
这,是历史之问,员工之问,也是时代之问.这更是新时期,胜利油田必须作出正确解答的重大考题.
中国石化集团公司总经理助理,胜利石油管理局局长、胜利油田分公司总经理孔凡群坦言：破困局渡难关,必须牢固树立价值创造理念,实施价值引领战略,推动一切工作向价值创造聚焦,一切资源向价值创造流动,全力提效率增活力打造竞争力.
保障能源安全：突出更高性价比
今年初,经过胜利油田党委一班人的反复讨论务虚,最终达成了“未来两到三年效益稳产在2300 万吨左右,对应的盈亏平衡点降至50 美元/ 桶”的奋斗目标.
孔凡群认为,没有产量就没有一切,只有把产量稳住、慢慢地再做大,才能腾出精力和空间调整成本结构,实现持续发展,更好地保障国家能源安全、助力区域经济社会发展.
对于石油企业而言,产量和成本,是一枚硬币的两面.产量是效益的载体,没有产量,效益就是无源之水.创效,一个是超产超效,一个是降本增效.近年来,随着勘探开发的不断深化,胜利油田的发展进入了一个新阶段.以今年完成2340 万吨产量为例,要想完成任务目标,新区建设必须提供100 万吨产能.这是一道必须迈过去的硬坎.
资源是油田发展的根基,没有资源就没有一切.自今年3 月份以来,胜利油田油气勘探管理中心副主任刘惠民感觉油田勘探系统井位部署明显加快,“现在是成熟一块,部署一块,尽早把储量转化为产能.改变过去的井位大会论证,实施区带动态部署.”
站在历史发展的新方位,勘探系统积极实施提质、提速、提效工程,统筹所有力量.转变预探- 评价- 产能的“接力棒”传统勘探模式,加快勘探开发节奏,缩短储量产量转换周期.细化过程监督、严控工程成本、降低勘探损益率,全力提高勘探成功率、商业油流率、储量转化率,力争以更少投入获得更多优质高效储量.
新理念带来新思路,新思路取得新成效.数据显示,年初以来,东部探区明确了17 个重点勘探方向,西部探区明确了4 大突破领域,探井成本比年度计划节约842 元/ 米,油田勘探展现良好前景.
对于资源采掘业来说,油田开发是吃饭工程,是降本增效的主体.
开发系统坚持效益开发不动摇,加快西部重接替增效益、加大海上做增量创效益、做稳老区控递减保效益.突出在增量上入手,重长远谋发展,摊薄吨油完全成本；在存量上做文章,重当前求生存,降低吨油操作成本.
胜利油田分公司财务资产处算过一笔账,在40 美元/ 桶评估油价下,油田桶油成本每降低1 美元,可增加经济可采储量718 万吨,吨油折耗下降53 元.
1 至9 月份,油田油气生产呈现近几年最好态势——共生产原油1751.58 万吨,比进度计划增加1.39 万吨；油田油气生产成本降低7.12 亿元,吨油生产成本降低42.98 元.
刚刚过去的这个中秋,对于胜采厂采油管理五区注采504 站站长于培晓来说有点孤独——站上的103 口油水井,只有他一人管理.而在往年,注采站至少有4 个人值班.表面孤独的背后是内心的幸福——原来的213 项业务减少至64 项,员工从50 人减少到11 人.工作内容少了,待遇却比去年同期要高.
“白班精简了,夜班取消了,再也不用手工填资料了！”这是滨南厂采油管理五区注采三站采油工崔霞从新型采油管理区建设中获得的惊喜.
采油工人的孤独、幸福、惊喜,尽管感受不同,但其背后都指向一个目标——做实采油管理区.
采油管理区是采油厂最基础的独立核算单元,只有真正成为控本增效的主体,才能把成本控制住、把效益创出来.
管理区能干的事,采油厂少管一些；管理区管不了的事情,采油厂担起来.按照这一思路,采油厂将成本支配权、措施方案决策权、服务队伍选择权和人员自主优化权等自主经营权下放给管理区,使管理区成为生产运行中心、成本管控中心和价值创造中心,根据年度指标,自主优化生产要素配置,最终实现成本最低、效率最高、效益最大.
新型采油管理区新在机制.一体化技术决策、经济效益评价优化、生产运行和综合治理管控、政治保障、激励约束等“五大机制”,成为新型采油管理区的标配.
干不干有了自主权,怎么干有了发言权.商临管理区副经理彭尚谦说,“过去上边说怎么干我们就怎么干,现在我们首先权衡投入产出,有效益就干,没效益不干.”
新型采油管理区建设,让油藏经营、提质增效驶上了快车道.目前,油田已建成11 个可复制、可推广的新型采油管理区,用工减少41.5%、劳动生产率提高61.6%,让更多的人走出去创造价值.
共享资源：优化配置挖掘最大价值胜利油田孤东采油厂53 人到北京胜利饭店承揽业务,现河采油厂45 人远赴新疆承揽采油业务……
进入2017 年,胜利人走出油田,走向社会,创造更大价值.
随着“两化”融合的深入推进,生产自动化程度高,减轻了员工的劳动强度；另一方面,国际油价持续低迷,凸显油田生产成本过高.只有把服务油藏上的人工成本降下来,才能将整个成本降下来.
干部员工是创效的源泉.只要政策机制到位,把人力资源激活了,就能更好地为企业创造更大价值.
认识的高度决定行动的力度.
胜利油田打破思维定势,突出价值引领和效益导向,用薪酬分配市场化撬动劳动用工市场化,出台绩效考核办法、人力资源和存量资产优化配置指导意见等三个文件,搭建一体化人力资源统筹配置平台,鼓励干部员工跨界、跨单位流动,承揽外部业务,延伸价值创造链条,促进了人力资源由“管控”向“放活”转变.
经过50 多年的勘探开发历程,胜利油田积累和沉淀了强大的技术、管理和人才优势.如今,胜利油田充分发挥自身的技术实力、品牌口碑和人才优势,走向市场,在增收创效的同时,为社会提供更有价值的服务.
胜利油田现河采油厂的张成波如今是“西北油田的人”.他不仅负责西北油田分公司塔河采油二厂两座污水处理站的日常设备维护保养任务,而且把胜利油田的标准化管理和操作规程引入西北油田.
塔河二号联合站是亚洲原油处理量最大的联合站,每天处理原油10000 多立方米,处理污水3500 立方米.由于现河采油厂在污水处理工艺方面具有成熟的技术优势,2017 年6 月,现河采油厂派出4 人为胜利化工的西北油田污水处理业务提供技术、管理和培训服务.
品牌正在产生口碑效应.三月份,胜利油田勘探开发研究院迎来了一帮特殊的客人——冀东油田勘探开发研究院领导和技术人员.参观完胜利油田勘探开发研究院石油地质测试中心,双方达成了约600 万元的合作项目.打动他们的正是胜利油田的“金字招牌”.
1~9 月份,胜利人已经“走出去”6584人,在社会市场施展“拳脚”.
不光在盘活人力资源上做足文章,在资产共享盘活上也狠下了一番功夫.
胜利油田生产设施多处于户外,人们习惯把油田称为“ 没有围墙的工厂”.可在油田内部,无形的“围墙”或多或少地存在着.由于各单位都是单独核算,成本自担,各单位普遍存在资产闲置情况.
胜利油田搭建起一体化资产调剂共享平台,通过加大内部调拨、出租、合作开发、出售转让等方式,提高资产运营效益,实现了由管理资源向经营资源转变.
2017 年5 月份,胜利油田纯梁采油厂与孤岛采油厂做了一笔“生意”：纯梁厂将闲置的一辆特车调剂给孤岛厂使用,得到了油田给予该车辆折旧费用的考核激励和降低单位成本的实惠；对于孤岛厂来讲,没有购置新设备、增加成本就满足了生产需求.原本闲置的车辆,让两家采油厂都得到了实惠.
不仅是纯梁厂、孤岛厂两家单位.如今,“不求所有,但求所用”的轻资产化发展方式,在油田成为一种时尚.截至9 月底,油田各单位间实现调剂共享存量资产3427 项, 净值7.19 亿元；土地优化1180 亩,报废资产退出7658 项,净值1.32 亿元.沉睡的资产被唤醒,正在创造新的价值.
专业化管理：释放价值创造活力管理蕴含着无尽的潜力.
俯瞰整个油田电网,纵向上,过去油田6 千伏以上的线路由电力管理总公司管理,6 千伏以下的线路大部分由采油厂管理,低压部分线路由管理区管理,就好比铁路各管一段.横向上,油田电网分而治之,各单位的水电大队就像一支支“地方军”,分布在10 个油区,独门独业、独立作战,不仅形成壁垒,而且导致投资分散,“撒胡椒面”、“缝缝补补”成为常态,制约了提质增效升级.
2017 年,胜利油田把加强专业化管理作为自身肌体凤凰涅槃般的变革,打破阻碍发展的机制壁垒,换羽新生.其中,油田电力改革,成为专业化管理的“第一仗”.
6 月29 日,胜利油田分公司的 1340名员工、9636 公里电力线路、6 座变电站及电力设施运行维护管理业务顺利剥离整合到新成立的电力服务中心,与管理局电力管理总公司一套班子、一个机关,统一管理、一体化运行.这标志着油田率先实施的电力专业化改革初战告捷.
企业管理模式因富时代性而具先进性.在市场高度发达、分工越来越细的今天,电力、车辆、作业等方面“你有我有全都有”反而造成了资源浪费,“专业的人干专业的事”才能更好地提高保障能力、增强竞争优势.
2017 年年初的胜利石油管理局党委扩大会上,电力率先实施专业化管理被写进了工作报告.油田坚持顶层设计,按照核心主业突出、辅助业务专业化思路,加快剥离采油厂非注采输核心业务,稳步推进天然气、生产用车、井下作业向油田层面专业化整合.
在油田电力和车辆移交工作中,胜利采油厂400 名干部员工一个不落地顺利完成交接.副厂长高纯玺认为,专业化整合,是专业资源的整合,是做优做强的整合,是“瘦身健体”的整合,更是拓展个人成长成才空间的整合.
今年6 月初至8 月中旬,胜利油田积极稳妥推进电力、天然气、生产用车专业化管理调整工作,共交接人员5069人, 移交资产6012 项, 原值240498.81万元、净值74910.29 万元,划转及移交车辆6484 台,油田专业化改革调整迈出坚实步伐.
随着专业化管理工作的有序推进,成效正逐步显现.破除资源壁垒,促进资源跨域流动,实现了多方共赢、创效增效；市场化运行机制初步形成,促进了提质提效；专业化队伍由“保障型”向“经营型”转变,服务保障和社会化创效能力有效提升……
专业化管理后,油田电网实现了真正意义上的集中统一管理.“一把尺子”量下去,利用油田两亿元专项资金,电力管理总公司按照统一的标准对电网进行规划建设和维护管理,实现投向更精准、使用更合理、效能更突出,电力保油保供的能力增强.统计显示,今年雨季期间,油田电网事故率较去年同期明显减少,有力保障了油气生产.
专业化管理也提高了电力行业的市场竞争力.原河口水电大队早有承接地方电网业务的想法,但苦于力量不足,一直没能如愿.重组后,河口服务部与河口供电公司携手“走出去”闯市场,承揽了国网河口公司1800 公里线路巡视业务.
生产用车专业管理后,破除了资源壁垒,实现了跨域流动,实现了多方共赢、创效增效.目前,已经内部调剂车辆35台次、封存294 台、报废处置31 台,降低安全风险,减少运行费用；同时,变以往各单位“各自为政”购买车险为集中购买,挖掘出了资源规模效益.
不破不立、不创不新.面对严峻的生存发展形势,唯有求变,油田企业才能持续高效发展,员工的利益才有根本保障,而这场变革恰恰带给了胜利人前所未有的期许.
专业化管理让胜利油田采油生产单位“轻装上阵”,有更多的时间和精力抓开发、抓技术、抓管理,真正成为一支油藏开发的专业化队伍,在提质增效道路上走得更快、走得更好,让价值创造迸发无尽的活力.
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