毕业论文网
本论文可用于资源论文范文参考下载，资源相关论文写作参考研究。
共享为过剩资源寻找出口
郑总做了2 0多年的代理,从饮水机开始到净水器,始终立足于净水行业,并且其运营相对较为单一,基本集中在净水品牌和品类.在经过了20年的行业历练之后,综合原因让其萌生转型的念头,而且从目前形势看来,转型势在必行.实际上,与其说是在做转型的尝试,不如说是团队以及资源的共享和挖潜更为贴切,对于代理商贸企业来讲,在自己的能力范围内首先进行共享的尝试.
时移世易 顺势转型
上世纪八十年代,可以说水家电市场是饮水机的天下,也正是借助这个契机,郑总借势而起,捞得了人生第一桶金.十年之后,净水产品再次掀起市场浪潮,看准时机再次出手,完成了产品结构的调整和公司的华丽转身.至此,在本区域中心城市自营8家专卖店,全国家电连锁和地标性卖场覆盖率达95％,下级分销客户超过200家,服务能力辐射本省中心城市以及下属11个地县市,年销售额超过2亿元.
在传统渠道中,多年的经验和人脉积累,在郑总所负责的区域市场上,其所代理的净水品牌和产品在终端和渠道的覆盖率超过90%,而且几乎每个有品牌经营的地方都能够实现售后服务的直营.
2013年,电子商务又开始席卷整个家电产业,一时间传统代理企业“谈商变色”.但在为数不多敢于尝试和试错的传统商家群中,郑总又在次介入电子商务渠道,开拓新的销售通路,并且为此成立了专门的线上运营团队,负责线上京东平台的销售.
三年时间过去,新的电商部门年度销售额在3千万元左右.但除了冲销量之外,似乎没有额外的收益.究其原因,该品牌线上销售额归运营商所有,而线下的服务交由了第三方承接.这就造成了代理商两难的境地,线上销售一方面为自己完成年度任务争取到了返点,但另一方面,虽然线上销售弥补了实体销售的不足,但却抽掉了服务的长板.虽然目前郑总所负责区域市场的服务由公司直营,但线上销量越大,对线下服务造成的冲击也就越大.
销售和服务的矛盾越来越尖锐.过去,依托线下销量,服务业已完全可以独立运作,并且在经过了大量的客户积累之后,已经能够依靠滤料配件的重复销售使收支平衡,甚至某些售后高峰有盈利产生.但伴随线上销量的增加,服务的执行者和受益者转到第三方服务公司头上,弱化了本公司的服务盈利,甚至出现服务团队工作不饱和的空档期.
随着人工成本的增减,服务团队的人员薪酬待遇即使不上调也不能降低.公司需要全力保障原有用户群体的利益和服务保障,但服务半径却不断受到逐渐扩大的、线上销售的挤压而在缩小,服务量跟不上增长的工资速度,压力自然“山大”.
而让郑总头疼的不仅来自线上对线下服务销售的分流,还来自窜货的苦恼.由于郑总所负责区域陆运十分发达,成为周边城市的窜货集中地,窜货源不仅来自其他杂牌机,有些甚至来自本品牌内部的监控不严.这让郑总也感到无奈.
矛盾的焦点集中在自身获利途径的单一.而不断增强的团队战斗能力却被白白耗费掉,如何释放整个团队的能力,将之进行更有效的转化.郑总开始在其他品类、或者品牌上进行既有资源的投放和共享.
享团队之势 挖市场潜能
“十年前,我们做单一品类、单一品牌,在过去资源分散和团队散兵作战的时代,这种聚焦战略为公司实现了原始资本的积累.但当我们的团队形成强有力的作战能力,能够辐射周边十多个主要区县,甚至服务能力能够直达县乡镇的时候,如果线下服务达不到一定的量,一定会造成资源的浪费.我们一定要为成熟、且过剩的服务资源找到出口.”
二十多年的积累,郑总公司已经形成非常完善的营销服务链条,各部门的运作和模式也非常到位.尤其是服务团队的打造,由原来的几个人发展到18名专业服务人员,专门负责本区域中心和周边郊县市场的后续服务.多年的客户资源和一线的实践,已经让这支服务团队具备十足的“战斗力”.
同时,经过三年时间,主营电商的线上运营部也趋于成熟,在团队作战能力的提升下,要想提高整个项目部的待遇和产出效益,显然单一品类的线上运营已经不能满足公司发展的需求.
同时,郑总说公司转型还有一个非常明显的优势在于用户群的积累,二十年,公司的资料库里集中了几十万的新老用户资料,既是资料也是资源,这些客户资料沉淀在数据库中,已经通过净水的再销售挖掘了一部分.如何激活那些沉睡的用户？
在进行消费市场深挖的过程中,郑总和自己的团队推出年卡和VIP卡活动,对净水服务做全年的打包销售,提前截流了很大一部分服务销售.一方面,年卡的销售能够增加用户黏度；另一方面,避免后续服务的“飞单”.“目前,涌现出非常多的第三方服务公司,已经对我们的服务销售造成了截流.消费者对本品牌的服务认知不高,一旦有更优惠的购买和服务方式,非常容易跑单.为了加强用户黏度,增强用户对品牌的忠诚度,将服务销售前置是个不错的办法.而且服务年卡和VIP卡一经推出,在老客户中的反响非常好.”
与此同时,郑总发现很多老用户有着非常高的家电换新需求.“在进入用户家中进行服务的过程中,我们的服务人员与用户建立了非常好的沟通,用户对我们的信任度再次加强.当家中有电器需要更换时,经常会询问服务人员.但是由于产品线的单一,往往这样的销售就介绍了他人.”
当意识到以旧换新是个庞大的市场时,郑总开始考虑进行公司的第三次转型,即在原有品牌和品类不变的基础上,引进新品.
新品的引进有几个成熟条件,第一,公司具备完善的销售网络.目前,郑总公司的终端和渠道覆盖率已经接近100%,可以在既有的渠道中进行新品的全面覆盖.同时考虑线上销售,因电商团队不仅有战斗力,而且需要精神和物质的双重提升.其次,具备靠谱的服务团队,这一点也毋庸置疑；最后,拥有十几万尚待被激活的用户群.
综合这三个条件,郑总开始进行新品的选择和引进.
关联化 差异化 共享的两大原则在选择产品过程中,郑总进行了三方面的综合考虑.
第一,品牌.
品牌向中高端靠拢.在对现有几十万的用户群进行画像之后,同时比对市场上的相关品牌.郑总将目光锁定在中高端品牌.在目前的用户群中,高端用户的占比达40%,而在利润贡献比中,有超过50%的利润来自高端用户的贡献,无论是产品销售还是服务销售,高端用户群始终是所占比例最高的群体.
一般来讲,购买中等以及偏低价位产品的用户,尤其是低端用户,对品牌的忠诚度也不会很高,包括在后期服务的要求上,20%的低价位产品购买者,在后续服务上的购买率在5%左右.40%左右的中端大众用户群,产生后续服务的几率在25%左右.
而郑总所运作的品牌,其品牌形象连年攀升,也将目光锁定在中高端市场,再选关联品牌,也必然坚持这一定位,与原有的品牌形象和用户群整体需求相匹配.
第二,产品.既要进行产品差异化,又要形成关联度.即引进品类中绝不包括净水器,避免与原有品类造成内部竞争.其次,产品关联度一定要高,能够进行整体打包销售.为此,郑总将目光锁定在厨电品类,既包括厨房小家电,也包括烟灶安装类家电.而且安装类产品是重点.
之所以将烟灶安装类产品作为首选,郑总的考虑依然是团队效能和收益的双双提升,释放过剩的团队、尤其是服务团队的资源.
第三,渠道.
而在渠道的全盘规划中,线上线下双渠道同时运作,并且以线上渠道的运营为主,借势业已成熟的线上团队操作和运营经验.
这也与目前的团队结构有关.目前,运营传统渠道的销售团队相对比较稳定.由于线上销售给线下服务销售造成了分流,这部分被分流的收益实际上需要及时的填补.另外,电商部门也急需打破单一品类的运营现状,以提升整体效益和收益,稳定不易成立起来的团队.
对于郑总来说,电子商务团队不是鸡肋,而是其倾力打造的一个新兴销售渠道.“线上的销售力不可忽视,只是在运作过程中出现了利益分配不匹配的局面,当我们暂时无力改变这种局面时,就需要为自己找出口.实际上,当初接盘线上并成立独立团队,等于说是响应厂家号召,也没有意识到在后续服务环节会出现这种矛盾.这从另一层面说明我们忽视了电商的销售力.”
有了这样的感触,郑总更倾向于做线上销售和线下服务一体的综合运营商,而不再是销售服务相分离,所以郑总对烟灶也就是安装类电器的倾向度更高,“因为安装类产品更依赖于线下的服务,这是我们的优势所在,也是我们实现再增盈利点的关键.”
有了这样的想法和规划之后,郑总开始关于品牌和产品的布局“目前这样的品牌和产品很多,但要找到与我们自身匹配度最高的,确实有难度,但通过产品线的调整做转型,这一点势在必行.”
资源论文范文结:
适合不知如何写资源方面的相关专业大学硕士和本科毕业论文以及关于资源论文开题报告范文和相关职称论文写作参考文献资料下载。
1、论文资源
6、人力资源会计论文