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为什么很多公司跑着跑着就跑不动了
文/张一鸣 今日头条创始人
很多企业失败的时候,总说是政策的变化、市场的变化、消费者需求的变化、技术发展的变化等导致了失败,其实这都是瞎说,归根结底还是人的原因,都是因为你招的人不行.可见,人才对于一个企业的重要性.
互联网圈的HR都清楚,想从今日头条挖人很难,包括BAT这些行业巨头,开出不错的条件,能从今日头条挖到的人才也是非常少的,这是为什么呢？
今日头条创始人张一鸣说：“一名优秀的CEO首先应该是优秀的HR”,这不是没有道理的.
张一鸣骨子里是一个执着于代码的程序员,擅于用最理性的方式解决问题.他认为,对于企业来说,普适、相对长期的只有人才,只有人才在公司起的作用是不变的.他也曾在多个场合的演讲中谈到有关人才的问题.
我们整理出了四个张一鸣曾经详细解答了的“有关大公司普遍关心的‘人’的问题”,看看他是如何选人、用人、留人的.
让优秀人才的密度超过业务复杂度
早期公司的业务应该都不复杂,因为最早公司只做产品、技术,不做市场、PR、媒体合作等,所以业务很简单.但是公司成长之后业务就越来越复杂,因此要招很多人,人才队伍就稀释了.这时混乱开始出现,怎么办？
比较常见的是,提高公司的复杂度,增加流程和规则,通过流程的增加以防止出乱子、出问题.
这是常规的解决思路,这能解决眼前的问题,但长此以往其实会产生很大的损失.重流程之后,在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这样,公司会因为没有创新精神而被淘汰.
因为从制定规则的部门的角度来讲,为了少出问题,肯定会让流程和规则越细越好,但这会弱化很多最优解的可能.因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的,如果有很多限制,员工就会不想去找最优解.尤其当行业出现重大变化,而公司不能靠惯性前进的时候,累积的规则及流程制度是特别大的阻碍.
那是不是不需要流程了？这种情况更糟糕.有流程的公司往往不会乱,只是会变得很慢、很僵化,而没有流程规则的公司则会变得很乱.
比较好一些的方法是,提高人才的密度,增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才.
如果招的人才理解力极差,那么公司的制度就得定得非常详细.但是如果面对一群高素质人才,就可以将规则定得很简单,简单成少数原则.大家照着原则而不是手把手的规则来配合,甚至只要知道目标,结合常识就可以行动.
一般最容易增加的是规则,因为规则总有公司可以参考.一般在行业相对稳定,模式不变的情况下,增加规则是没问题的.
如果是在一个动态变化的行业里,规则固化了同事之间的配合方式,制约了灵活性,就会出现许多问题.
这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因,因为公司业务成长起来,制定好规则后,公司靠惯性往前进,一旦遇到行业突然发生变化,需要内部做很大调整的时候,这些惯性反而成为了束缚.
像今日头条所处的行业属于创新性行业,尤其在这几年会面临不断的挑战和变化,所以我们觉得应该减少规则,保持组织的灵活性,适应业务发展.
所以,公司成长业务增加,核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加.我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”.有挑战的事其实就是复杂度不断增加的,需要和优秀的人一起做.
怎样防止员工被挖走
人才机制主要包括三个要点.第一是回报,包含短期回报和长期回报；第二是成长,他在这个公司能得到成长；第三,他在这个公司精神生活很愉快,他干起事来觉得有趣.除此之外,核心还是有效的激励策略.
首先,要提供最好的ROI（投资回报率）.我们常看到一个词：人力成本.很多公司把人才当成耗损的成本,尤其是比较节约的CEO会想,我很便宜的找到这个人,挺好的.但其实,如果拿美国对比,美国的人力成本特别贵,中国的人才去美国之后,待遇都会两三倍地增加.中国、印度、柬埔寨的人力成本低,但仍然是美国发展的最好,核心的原因是,美国通过配置优秀人才有更好的回报.所以核心关键不是看成本,是看回报和产出.
公司的核心就是要通过构建好的配置,配置好的生产要素,让公司有最高的ROI,并且给每个人提供好的ROI,所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平.只要ROI好,薪酬越多说明回报越好,这跟投资一样.所以我们一直跟HR部门说,我们希望保持市场薪酬在业内领先.
我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位,保持市场薪酬在业内领先.当然如果人力成本很高,反过来要求公司必须能把这些人配置好、发挥好,但这正是一种进取的姿态.
其次,回报要保持足够高的天花板,任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗.
我这一两年在面试时,常有候选人说,今日头条已经发展得比较久了,最好的加入时机错过了.我们觉得很郁闷,如果大一点的公司,好的人才都不加入而去选择创业公司,那后续的竞争力就有限了.
因为一般早期公司都使用期权制度,给工程师很高比例的期权,但是你后来肯定给不出高的相对比例,因为人多了.如何解决这个问题呢？
我想期权不是最关键,期权无非是有可能获得超额的回报,有可能财务自由.所以核心其实是有没有提供超额回报,有没有让他有机会上一个台阶的回报.所以我们认为,重点要把激励放到提高年终奖的比例上.所以我们跟公司内部说,希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖.
这个时候我们要让他知道,任何时候加入今日头条,回报都能非常高,并且平台资源非常好,这要比去创业公司有竞争力.
我发现一个问题,前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力,核心是奖励他们的投资能力.一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司,要多还是要股票多.
业务非常好的人,他可能经济条件不够好,加入的时候要求多,后来即便他业务干得非常好,回报也会少很多.如果在有条件的情况下,我其实非常鼓励能够把更多的激励放到事后,放到年终,把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关.
第三,公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬.
我们做过统计,发现薪酬和表现相比,经常会出现各种形式的溢价,熟人溢价,新人溢价,资历溢价等.所以头条内部按岗位级别定月薪,岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出.我们不让业务主管定薪酬,业务主管只定岗位,也不让他参考历史薪酬,不管他上一家公司薪酬是什么样的,不让历史薪酬影响了岗位级别的评定.HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度给出offer.
为什么越来越多的公司
强调HR的重要性
一个CEO应该是优秀的HR.如果把公司当作一个产品,主要有三种输入,第一是钱,资金输入；第二是机会输入,信息输入,业界在发生什么,要有什么改变,这个考察CEO的判断；第三是人才输入.
公司的产出是利润、是服务、是产品,在输入跟输出之间,要取决于输入质量以及对输入的配置.资金和人才是否有效使用,这部分是管理.输入和管理决定输出,在定了公司业务方向后,输入中最重要的是考虑人才的输入.
除了CEO要做HR之外,HR也要做好HR.行业的现状是HR的门槛低,我觉得,HR不仅是招聘,还是参与公司这个组织管理,协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置.HR要对公司、对组织能力有深入思考.
我认为,人力资源其实就是指对人力资源的理解.如果你准确理解你的业务目标,同时衍生出对你岗位的理解,并且你对业界的人才非常理解,这样一来业界的人才都是你的,因为人才都是流动的.如果一个公司不能正确理解人才,他的人才并不是他的.
经常会出现一种情况,一个人在这家公司表现并没有很好,去别的公司或者创业却获得很大的成功,这就说明他并不是你公司的人才,因为你没有正确理解从而使用.
如果给HR提一个很高的标准的话,我觉得要能写出《How Google Works》这样的书.如果HR不能对如何组织,以及如何动员产生效率有理解,只是做招聘等事务性的工作,其实离一个优秀的HR还非常远.
公司应该重视什么样的员工？优秀人才有没有什么共同的特质可供识别？
我过去10年面试过小2000个年轻人.10年过去,有的人依然保持很好的特质,就是“Stay young”,这种人基本没有到天花板.如果要总结他们相同的特质,我认为有五个特质：
有好奇心,能够主动学习新事物、新知识和新技能.说一个反例,我有个前同事,理论基础挺好,但每次都是把自己的工作做完就下班了.他在这家公司呆了一年多,但对网上的新技术、新工具都不去了解,所以他非常依赖别人.当他想要实现一个功能,他需要有人帮他做后半部分,因为他自己只能做前半部分.如果是有好奇心的人,前端、后端、算法都去掌握,至少有所了解的话,那么很多调试分析,自己一个人就可以做.
对不确定性保持乐观.比方说头条最开始时,我跟大家讲：我们要做1亿的日启动次数.很多人觉得,你这家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好,所以他不敢努力去尝试.只有乐观的人会相信,会愿意去尝试.
其实我加入酷讯时也是这样,那家公司当时想做下一代搜索引擎（最后也没有做成,只做了旅游的垂直搜索）.我不知道其他人怎么想的,我自己觉得很兴奋.我确实没有把握,也不知道怎么做,但当时就去学、去看所有这些相关东西.我觉得最后也许不一成,或者没有完全做到,但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观,你会更愿意去尝试.
不甘于平庸.我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中,有很多非常不错的人才,技术、成绩都比我好.但10年过去,很多人没有达到我的预期：我觉得他应该能做得很好,但他却没有做到.
很多人毕业后,目标设定就不高.我回顾了一下,发现有同事加入银行IT部门：有的是毕业后就加入,有的是工作一段时间后加入.为什么我把这个跟“不甘于平庸”挂在一起呢？因为他们很多人加入,是为了快点解决北京户口,或者当时有些机构有分房补助,可以购买经济适用房.
我就在想一个问题,如果自己不甘于平庸,希望做得非常好的话,其实不会为这些东西担心.如果一个人一毕业,就把目标定在这些事,他的行为会发生变化,不愿意冒风险.
不甘于平庸很重要.我说不平庸,并不是专门指薪酬要很高或者技术很好,而是你对自己的标准一定要高.也许你前两年变化得慢,但10年后再看,肯定会非常不一样.
不傲娇,要能延迟满足感.我再举个反例：两个我印象比较深刻的年轻人,素质、技术都蛮不错,也都挺有特点.我当时是他们的主管,发现他们在工作中交付的情况始终不好.
他们觉得其他同事比他们做得差,其实不是.他们确实可以算当时招聘的同事里面前20%,但他们却误以为自己是最靠前的那1%,所以很多基础一点的工作,比如要做一个调试工具,他们不愿意做；或者需要跟同事配合的工作,他们配合得不好.
本来都是资质非常好的人才,人非常聪明,动手能力也强,但没有控制好自己的傲娇情绪.我觉得这和“不甘于平庸”不矛盾.“不甘于平庸”是你目标要设得很高,“不傲娇”是你对现状要踏实.
但也有我原来觉得不好的,却超出我预期的.我也举个例子：我们有个做产品的同事,也是应届生招进来的,当时大家都觉得他不算特别聪明,就让他做一些比较辅助的工作,统计一下数据、做一下用户反弹之类.但现在,他已经是一个10亿美金公司的副总裁.
我想,他的特点就是肯做,愿意负责任,从来不推诿,只要他有机会承担的事情,他总尽可能地做好.每次也不算做得特别好,但我们总是给他反馈.他去了那家公司后,从一个用户量不到10万的边缘频道开始做,把这个频道越做越好.由于这是一个边缘频道,没有配备完整的团队,他一个人承担了很多职责,也得到了很多锻炼.
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