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5Q培训课程体系设计员工成长加速器
课程体系设计是开展员工培训工作的前提和依据,既服务于企业发展战略,也服务于员工的职业生涯成长.我们在岗位说明书、岗位胜任力模型和学习地图的基础上结合脑力学原理引入5Q 设计理念,将IQ- 智商、EQ- 情商、AQ- 逆商、CQ- 认知指数、SQ- 灵商五个方面的学习内容融入课程体系,形成了培训课程体系及成长手册,为员工综合素质提升提供了保障.
一、5Q 课程设计模型
( 一)5Q 模型概述
5Q, 即IQ- 智商、EQ- 情商、AQ- 逆商、CQ- 认知指数、SQ- 灵商.
IQ（Intelligence Quotient）：智商,主要表现人的理性的能力,如KPI的达成、业务知识等.
EQ（Emotional Quotient）：情商,反映一个人感受、理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力以及处理自己与他人之间的情感关系的能力,最高的境界是自己开心、别人也开心.
CQ（Cognition Quotient）： 认知商数,对同一个知识或事物不同的认知能力,需要激发潜能,可以后天培养.
AQ（Adversity Quotient）：逆商,人们面对逆境时的反应方式,即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力,发掘潜在的驱动力.
SQ（SpiritualIntelligenceQuotient）：灵商,对事物本质的灵感、顿悟能力和直觉思维能力.
( 二)5Q 在课程体系设计中的作用
实施课程体系前梳理原有的员工课程目录,发现涉及IQ 的部分约占70-80%、EQ 占20-30%、CQ+AQ+SQ不到5%,导致的结果是员工没有成长的动力,在工作岗位上感到很不舒服甚至迷茫或害怕,有的选择离职,有的则出现职业倦怠.鉴于IQ、EQ 的课程一般都比较充足,意义也易于理解,下面主要阐述一下CQ、AQ、SQ 的在课程体系设计中的作用.
1.CQ（认知商数）
员工工作一段时间为什么会出现职业倦怠？这个时期员工有一些工作经验了,也和同事建立了人际关系,IQ 和EQ 方面都没有问题,对上级提的要求也都“对对对、是是是”,但回到岗位还是一样,总感觉缺乏动力,工作不起劲儿.这可能是CQ 出了问题,需要激发潜能,这都是管理者需要考虑和设计的.此外,CQ 里面还包括角色的自我认知.约哈里窗理论讲了四扇窗户（如图1）.
CQ 中的角色认知其实是对“四个我”更深层次的挖掘,更着重于引导员工正确地认识“公众我”的角色,知道自己在什么场合应该做什么事,但如果培训课程中没有这样的课程,员工就可能更容易出现角色错位,例如员工会觉得,“今天客户骂了我,我跟他骂了又怎么样呢？”“我今天不高兴,我就要做自己.”这些都需要员工明确自己的职业角色,越是年轻的员工越需要有人帮他补充这方面的培训以快速适应自己的岗位,成为一名合格的职业人.
2.AQ（逆商）
AQ 是逆境下的商数,生命蕴藏着巨大的潜能,在逆境中愤然崛起也是其中一项.给员工培训逆商的过程也是帮助员工发掘他自身成长驱动力的过程,因为只有让员工有前进的动力,员工才能愿意做好自己的工作.也正是因为逆商是可以后天培养的,所以现在很多学校都有挫折教育.
在员工的培训中一方面要告诉员工面对逆境的正确态度,促使员工在逆境面前形成良好的思维方式,良好的行为反应方式十分重要；另一方面要传授员工一定的情绪识别和情绪管理的课程,教会员工正确看待自己的情绪,和情绪相处,学会情绪调节.
3.SQ（灵商）
SQ 包括对事物本质的灵感和心力资本两个部分.
灵感可以理解为员工的悟性.牛顿从掉落的苹果发现了万有引力,凯库勒因为蛇首尾相连的梦而发现了苯环结构,这些科学家具有非凡的直觉想象力.从这几个例子不难发现实际上SQ 必须与其他商数配合使用,有了知识的积累才能提升创新力和悟性,它是一种更深层次的潜能.
心力资本是支撑员工人生成长的最根本的动力,通俗说就是心中要有爱,爱中蕴藏着巨大的能量.首先企业和领导要给员工爱,然后员工才能有爱的输出,才能对客户报以爱的服务.所以在培训体系中要适当的增加一些这样的课程,帮助员工建设自己的心能,让内心充满能量.
二、5Q 课程体系搭建流程
在执行具体工作前先成立专项工作小组,工作小组分为领导小组和执行小组：领导小组由分中心领导和各部门负责人组成,主要负责重要事项决策,对项目实施提出指导意见,审核项目成果,统筹协调内外部资源；执行小组由各部门培训专责、业务骨干和内训师组成,主要负责前期调研,推进各阶段按计划实施,向领导小组汇报阶段性成果,负责项目成果落地执行.
5Q 课程体系搭建工作流程如下（如图2）：
( 一) 精准目标
企业的岗位JD（Job Description）和员工职业生涯成长路径是搭建课程体系的基础和前提,培训课程体系能够丰富和完善岗位JD,同时培训课程体系也是未来课程实施计划和课程开发工作的原始依据.
在搭建课程体系之前企业已经有了非常全面的岗位JD、胜任力模型和员工职业生涯成长路径,因此本次工作的目标定位为专员所有岗位的课程体系搭建,共涉及主管、内训师、知识采编员、质检员、数据分析师等14 个岗位.
( 二) 项目调研
搭建课程体系之前虽然公司内部新员工岗前培训体系较为完整,但其他岗位的培训体系已是4 年前建立,如今的工作内容、要求都随着企业的发展而发生了变化,需要充分调研、理清现状、有的放矢.
1.调研形式
本次调研采用资料收集调研、面对面调研和问卷调研三种形式开展.其中：
（1）资料收集：岗位JD、岗位胜任力模型、职业生涯成长树、培训计划等文档收集39 份.
（2）人员访谈：涉及14 个岗位,访谈项目组成员及各岗位代表154 人次.
（3）问卷调研：针对不同层级不同岗位共计5 套问卷,参与调研人数1479 人.
2.调研内容
调研内容包括岗位JD、岗位职业生涯成长树、KPI 考核指标四部分.
（1）岗位JD
清楚地了解岗位JD,它相当于一个原型,岗位描述里面的每一句话都对应不同的能力,把这个原型进行能力拆分,能力出来之后能有对应的课题,能力就可以对应到培训课程.
（2）岗位职业生涯成长树
岗位职业生涯成长树主要用于了解岗位晋升的标准和时间节点,例如一个电话服务专员入职六个月后转正了,成为了一星员工,再过三个月他可以参加晋升二星员工的考核,考核什么内容其实就是该员工需要学习的内容,既不能让员工太落后,也不能让员工太跃进.在时间上这三个月不能干等着,他从成为一星的时候就可以努力学习相关内容了,就这是确认时间节点的重要性.课程体系的设计者们要根据岗位职业生涯成长树来调节课程体系的学习内容和时间节点.
（3）KPI 考核指标
仔细分析时会发现岗位JD 和KPI有时候是不对应的,这是正常的,JD是个宏观的要求,KPI 指标是细节的要求,而细节的要求跟企业的不同发展阶段有非常大的相关性,因此KPI 对员工的能力要求有时候是不包含在JD 中的,要看两这者的差距.
差距分析是分析这个岗位的JD 和KPI 指标之间的差距,且一定要分析到位.一是现在KPI 指标上没有的,需要预测未来的KPI 指标需要的能力并做匹配；二是现在的KPI 指标虽然有,但是岗位JD 上没有明确的这一条的要求,将这个差距转化为能力,能力转化为课程.
( 三) 能力项分析
岗位能力拆解是分为KSA 和5Q两个维度.5Q 之前已进行了详细阐述,KSA 是指能力项与KSA 的对应性,以及在实践中起到的作用,具体如图3：
有了原始资料以后开始进行分析,先对岗位能力项进行拆解.拆解方法如图4 所示：
1、将岗位说明书/ 岗位胜任力模型/KPI 考核标准中对应的每一条要求拆解为具体对应的能力
示例：
（1）岗位说明中的要求“派发工单并形成相应的工单记录”按分解步骤进行操作：
是什么：是“工单派发工单并形成相应的工单记录”
怎么做：涉及两步操作：工单记录、工作发送
做到什么程度：记录规范,发送准确
有哪些影响因素：业务能力、工单记录规范、文字表达能力
（2）岗位说明中的要求“具备良好的沟通能力”按分解步骤进行操作：
是什么：是“沟通能力”
怎么做：倾听,表达,反馈
做到什么程度：沟通能力良好
有哪些影响因素：理解力、领悟力、说服力、赞美能力、专业知识、判断力、逻辑思维能力、同理心、肢体语言
2、将能力依据KSA 和5Q 拆解维度进行分类
例如一星电话专员岗位职责需要具备专业知识,该能力项对应的能力细化为业务能力和执行能力,业务能力属于K（知识类）,对应5Q 中的IQ,执行能力属于A（态度）,对应5Q 中的CQ.再例如该岗位KPI 考核项目中的电话量,对应能力项包括业务能力、理解能力、打字速度、沟通能力,分别对应KSA 中的KS,和5Q 中的IQ 和EQ.分析后执行组根据对这个岗位的理解和对这个岗位考核指标的理解来逐一进行能力项分析,形成各岗位的能力拆解表（如图5）.
( 四) 建立课程模版和课程匹配
1.建立课程体系模板
如图6 所示,课程体系模板包括授课阶段、课程名称、课程目标、课程纲要、授课对象、授课时长、师资来源、建议授课形式八大要素.
2.进行课程匹配
（1）根据各岗位能力拆解表,结合岗位职位说明书和现实情况,对各岗位工作内容进行逐一梳理.
（2）将每一项的工作内容需要对应的培训课程罗列,填写课程名称、课程目标并细化到具体的培训要点,根据上述内容确定授课时长,培训师资和授课形式.
（3）根据岗位职业生涯成长树分析的时间节点,结合工作实际确定授课的时间节点或时间段.
（4）参考访谈中各岗位人员的意见和建议并进行扩展和优化,形成各岗位培训课程体系.
三、5Q 培训课程体系的成果与应用
( 一) 项目成果
1.14 个岗位的培训课程体系
课程体系搭建完毕后,会形成每个岗位每个层级的课程体系细化表和5Q分布图（如图7）：一是在课程开发中具体的内容应与5Q 分布图相匹配；二是培训的时间节点设计要符合员工的发展,例如新员工结束理论培训马上要独立上线时就需要给员工安排适当的预防性压力培训,用来缓解他们的紧张情绪和压力等；三是培训时间的设计方面,很多员工不愿意利用休息时间参加培训,其调查结果显示一般与业务提升有关的IQ、EQ 类培训尽量安排在工作时间,CQ、AQ、SQ 类利于员工自身成长的培训可以放在休息时间.
2.国家电网中心南中心培训课程体系手册
将员工培训课程体系按岗位制做成手册,对排版进行精心设计,内容包含员工职业生涯成长路径图、课程体系设计理论基础、岗位说明书、岗位学习成长树、员工学习成长卡（岗位课程体系）,此外还可以根据企业实际情况加入企业文化、老板给员工的一封信等.
( 二) 成果落地
根据ADDIE 的培训开发模式（如图8）,搭建课程体系是完成分析诊断和结构设计两部分内容,接下来要让它落地,还要进行内容开发、课程呈现和评估考核等工作,需要把5Q 按照培训课程体系的要求融入到每一门课和每一次授课之中,这样才能充分发挥效果.
管理者经常认为培训的目标就是让员工做好工作,所以只要培训好员工的IQ 和EQ 就好了,其实这还不够,管理者的第一个目标是员工能工作,第二个目标是员工能开心地工作,第三个目标是员工能高效地开心地工作,第四个目标是员工能持续地高效地开心地工作,第五个目标是员工能够获得成长,基于员工综合素质提升的5Q 培训课程体系设计就是这样一个具有科学性又能够充分激发员工内生动力的培训课程体系,本次将理论、工具、方法总结出来不仅适用于国网中心南方分中心的专员,也同样适用于其他企业.没有人天生就是学霸,一切只是厚积薄发.帮助员工成长,全方位给员工赋能,员工成长了,对企业和客户会有更好的输出.
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