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高级后教师 和管理策略
来一峰
摘 要：在目前执行的中学教师职称评价标准未做全面改革的背景下,教师被评上高级职称者,一般年龄在35~40岁之间.而这一年龄距离正式退休,尚有15~25年时间.如果不加强学校内部管理,这部分教师大多会出现精神懈怠、上进心退化等一系列退休前综合征.学校管理者应重视“高级后”教师的发展与管理,加强校园氛围的营造；构建多样化发展平台,试行教师差异化评价；突出与“高级后”教师的心理沟通.
关键词：“高级后”教师氛围平台心理
目前执行的中学教师职称评价标准,是推动教师专业发展、保障教师权益、促进教师队伍快速成长的重要手段之一.这一标准自1986年在全国大部分地区推行以来,已经走过了30多年的历程.随着教师学历层次的整体提高,评定标准虽有了相应改革,但总体上,教师能被评上高级职称者,一般年龄在35~40岁之间.而这一年龄距离正式退休,尚有15~25年时间.如果不加强学校内部管理,这部分获得高级职称的教师（以下简称“‘高级后’教师”）大多会出现精神懈怠、上进心退化等一系列退休前综合征.这不利于教师自身的进步,更会影响学生的健康成长以及学校的可持续发展.
随着2009年绩效工资体系的执行,占全年收入总数70%左右的基础性绩效工资每月正常到账,这使得这种退休前综合征的倾向更加明显.虽然有的地区试行诸如“教授级正高级教师”的评比,但能够获得此职称的教师凤毛麟角,因为门槛很高,对大多数教师来说,可望而不可即.因此,在现有职称体系下,校长必须正视现实、勇于探索,通过校本管理与研究,让绝大多数“高级后”教师,也能像当初入职时一样,不忘初心,有奔头,肯专研,能发展.
一、营造“马不扬鞭自奋蹄”的校园氛围
在网络与自媒体高度发达的当下,校长要加强校园氛围的营造,以此对冲消极、负面信息,时刻高扬“马不扬鞭自奋蹄”的进取精神,在抓好文化氛围建设的同时,抓好“三支队伍”建设——这往往是影响“高级后”教师情绪的两大核心.
(一)学校文化的净化、优化、美化
1.学校文化的净化.作为培养塑造未成年人精神与灵魂的神圣之地,学校无疑应该是社会之中的一块净土.无论社会如何变化,学校教育都应该秉持理想信念的纯洁性、纯粹性与纯真性,这在古今中外的优秀学校教育中,都是不能改变的基本原则.这需要坚守,需要勇气,更需要底气.但是,在今天的学校,这一基本原则正遭受着“市场化、功利化”的现实冲击,并在家长群体及社会舆论中产生了诸多负面影响.虽然教育部出台了关于加强教师职业道德整治的规定,效果却不容乐观.
2.学校文化的优化.面对教育的不良风气还有继续恶化的危险,在教育部门出台相关规定的前提下,校长要用积极的行动、有力的措施,回应家长与社会的正面期待,消除外界对“圣地”的误解.学校要建立、健全师德师风量化考核的规章制度,在制度与机制的层面,杜绝不良风气对学校的侵蚀,使学校文化有硬性的规定.制度的优化,可以消除传统管理体系里对师德师风“说起来需要,做起来不要”的“鸡肋”现象.
3.学校文化的美化.按照心理学的一般原理,一个人对事物的接纳程度,与这件事在他身上所引起的情感体验有关.越是能激起一个人美好记忆的,越能激发他再去尝试的；反之,则会回避与抵触.因此,校长应该多营造能激发教师美好情感的积极氛围,多运用心理学的方法进行学校管理,从而使人文管理、情绪管理与制度管理相得益彰,共同发力.
（二）抓好“三支队伍”,让正能量发挥到极致
1.要确保校长自我提升,率先垂范.作为一校之长,校长是学校的灵魂和核心,其一举一动,对教师有着举足轻重的影响.如果校长不能以身作则、率先垂范,吃苦在前、享受在后,想老师所想、急老师所急,那一定会首先在“高级后”教师心中失去影响力,此时,要想继续让“高级后”教师冲锋陷阵,是不可能做到的.
2.要抓好“”精英管理团队.“”精英管理团队分别是：（1）作为管理中坚力量的中层干部.他们是推动学校各项工作开展的主要执行者和生力军,一如校长那般,会受到“高级后”教师的关注与监督.（2）以年级组长、教研组长和备课组长为主体的基层组织者和执行者.（3）以班主任为主体的德育基础管理力量.没有他们的兢兢业业,就不可能有学校大局的稳定.
3.要抓好“高级后”教师本体队伍建设.在日常的学校工作中,大家都会不约而同地将青年教师和骨干队伍的培养与成长,当成重点工作来抓.相比较而言,“高级后”教师的受重视程度大大降低.正因为学校有意无意的“冷落”,使“高级后”教师经常被“负暗示”：我的发展不被关注,我的发展已不重要.长此以往,教学常规的“七认真”工作,能简则简；学术进修能推迟就推迟；被安排的工作,能搪塞就搪塞.当然,这些现象并不是在所有“高级后”教师身上都会发生,但一旦存在,的确让管理者感到头痛.因此,校长必须用发展的、全面的眼光来研究“高级后”教师的专业发展问题,用实际行动证明学校并没有将他们遗忘.
二、构建多样化发展平台,试行教师差异化评价
在学校良好的发展氛围下,校长要拓宽思路,为“高级后”教师构建实实在在的发展平台.
(一)评价标准上,增加个性化指标
目前普遍使用的中学教师职称评价标准,是促进教师专业化、标准化成长的通用标准,是“标配”.显然,它对教师的个性化成长缺少指导意义.因此,学校管理者必须从本校教师队伍的实际情况出发,在原有职称评价标准以外,构建具有校本特色的教师评价体系,并适度跟30%的奖励性绩效工资发放结合.这个体系,不能局限于传统的职称评价标准,要结合“净化、优化、美化”的要求,综合设计,通盘考虑.同时,对“高级后”教师的评价,更侧重师德师风、工作态度与智慧贡献力,而对单纯的工作量甚至体力性指标,其比重可以适当降低.
(二)工作安排上,勤沟通多理解
由于“高级后”教师年龄与心态的变化,学校在安排工作时,要更多地与他们协商、沟通,充分考虑他们的优势与不足,尽量做到扬长避短、因人而异,以实现学校工作的最大和谐.对在学术上有一技之长者,可以让他们以师带徒,培养青年教师；对善于做学生思想工作者,可以让他们组建名优班主任工作室,培养青年班主任；对因年龄或身体状况不能继续留在课堂执教者,可以让他们适时转入教辅岗位；对课堂教学效果不理想或不善于与学生进行沟通者,也可以让他们成为青年教师的“助教”,协助青年教师做教学辅助工作.
(三)在活动中,让同龄人同台竞技
我们学校所开展的各类教育教学比赛,往往也是一统到底,不分年龄的.其结果,“高级后”教师常常因为比赛成绩不甚理想,感觉在青年人面前丢脸,于是,许多活动很难再见到“高级后”教师的身影.随着信息化技术手段的快速推进,一些“高级后”教师明显落后于青年一代.近年流行的微课、慕课、翻转课堂、多媒体一体机等,加剧了“高级后”教师“落伍”的趋势.针对这些新的教学手段与技术,学校有必要为“高级后”教师量身相关培训,单独为他们设立评比活动与奖励,促进他们与年轻人一起向前走.如果没有这个激励,“高级后”教师恐怕将很快被时代的浪潮所淹没.
三、突出一个重点：心理沟通,水到渠成
对“高级后”教师而言,他们已经历多重磨炼,要做好他们的思想工作,无疑是需要花点功夫的.
(一)让“高级后”教师有亲近感
如前所述,“高级后”教师群体的需求多元丰富.研究报告显示,在他们中间,最缺少的是心理的沟通,是思想的交流,是情感的默契,渴求金钱者,仅占30%左右的比例.为什么会出现这种分化？原因很简单,因为半生经历告诉他们,健康、快乐是一个人最本质的追求,而这与金钱并不能完全画等号.我们一直倡导让教师有归属感,其实就是希望他们有高兴的事情与校长分享,有难处向校长寻求帮助,把学校当作自己的家,把校长当作自己的亲人.这样的结果是什么？是校长成了他们的情感依归甚至偶像.前提是,校长视教师为家人,平等、公正地对待每个人.要坚决反对校长把自己当作长官一样,将教师拒于千里之外；坚决抛弃冷冰冰、机械式、监工式的管理方式.这样的管理,定会让“高级后”教师有亲近感.
（二）与“高级后”教师多点共同语言
校长在与“高级后”教师沟通时,不能言必谈工作,其弊端显而易见.校长在“高级后”教师面前,应该有不止一种角色可以扮演,其中的一种角色,是成为他们话题的倾听者与活动的参与者.在工作中,你是一个校长；在工作外,你是一个朋友.见到他们,主动面带微笑打招呼,吃饭时和他们一起聊天；空闲的时候去他们家走走,谈谈孩子,聊聊家庭,问问难处,有困难拉他们一把.如此,“高级后”教师就会敞开心扉,像对老朋友一样告诉你许许多多的事情,你们之间就平添了许多共同的话题,再老成持重的人,怕也未必“不解人间风情”了.
（三）与“高级后”教师谨慎“亮剑”
“高级后”教师群体中,有极个别所谓难沟通的教师,这让一些校长颇为头痛.这部分教师或与其他人不合群,常常独来独往,我行我素；或对学生缺少耐性,方法简单,引起家长的投诉；或遇事爱发脾气,会找别人的不足,不反思自己的不是.这类教师虽数量不多,但处理不好,会引起学校的不稳定.校长要对这类教师有全面科学的分析,针对性质不同的问题,采取适合、适时与适度的方法.如果是原则性问题,不要轻易放过,但依然要坚持思想工作先行的原则,谨慎使用经济与行政处分的“亮剑”方法.因为对他们来说,学校“亮剑”后,可能会让事情更加复杂.对非原则性问题,可采取让第三方（如“民间人士”）等,在适当的时间给予提醒.
作为校长,有时需要勇气、果敢与亮剑,有时需要温情、委婉与借力.凡事因形势而变,待人以善良为上.因为教育,本身就是一门艺术,反对片面,反对极端,反对简单,反对粗暴.
参考文献：
［1］ 曹日昌.普通心理学（下册）［M］.北京：人民教育出版社,1987.专题研究教育研究与评论中学教育教学/2017年第4期
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