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电力企业人力资源管理体系的构建
摘 要：随着知识经济的到来和经济的全球化,企业已从市场竞争和产品的竞争转向人才的竞争,人力资源管理已成为企业管理的重要手段.
作为国有的电力企业,难以避免地存在平均主义、“大锅饭”和“人难管”等弊端.随着电力体制改革的深化,全面构建电力企业人力资源管理创新体系,对于实现电力企业全面、协调、可持续发展显得尤为必要和迫切.
关键词：电力企业 人力资源 管理体系 创新
一、观念创新
1.树立人力资源是企业第一资源的理念,重视人才在企业发展中的作用.充分认识到人才在企业发展中的主导作用,全面树立人力资源是企业第一资源的理念,是建立企业人力资源战略的前提.要采取强化宣传等多种措施,使企业管理者和广大员工深刻认识到人才、知识在企业发展中的重要作用,为人力资源战略的实施创造良好的环境和氛围.
2.树立人力资本理念,重视人力资源开发.人力资本理论的奠基人、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为,人力资本是以劳动者的数量和质量（知识、技能、健康）所表示的资本,具有能动性、时效性、自我丰富性和无限可开发性等特点.因此,必须重视教育培训和学习型企业的创建,树立终身学习理念,合理进行员工的职业生涯设计,从而实现员工的全面发展和企业人力资源深度开发,变人力资源优势为人才资源优势.
3.树立人力资源价值链管理观念,实现人才管理方式的转变.价值链管理是人力资源管理的核心,它由“价值创造”、“价值评估”和“价值分配”三个环节组成.人力资源价值链理论的核心就是通过对人才的“价值评估”,确立人才的不同价值,并通过“价值分配”进行相应的激励,有效激发人才的创造性、主动性和积极性,实现各类人才特别是高层次人才的“价值创造”,实现员工工作高绩效、企业高效益目的.
二、组织创新
1.要建立人力资源的战略决策机构.人力资源战略属企业的职能战略,要使人力资源战略更好地服从和服务于企业总体战略,必须在企业建立一个由企业主要领导担任负责人,人力资源、财务、计划、主营业务等相关部门负责人共同组成的人力资源战略决策机构.它既是企业最权威的人力资源决策机构,同时也行使企业人力资源管理的职能；
2.要强化人力资源部的组织职能.要从对员工的控制转向对人力资源的开发,同时要提高人力资源部门在组织中的地位,参与企业人力资源战略、目标、政策的制定.要增强其教育培训功能,增加员工自身的人力资本存量,为提高劳动生产力奠定基础.
3.要推进组织变革,深化基层人力资源管理.人力资源管理的重点是知识型员工,管理的难点在基层.在知识经济时代,员工的文化素质不断提高,领导者与被领导者的知识差距日益缩小,原来的命令式管理难以奏效,必须采取柔性化的管理模式.另一方面,随着信息网络化的普及,精简中层成为可能,组织结构的扁平化,将使企业对基层人力资源管理的渠道更直接、更通畅,两者结合不仅实现了知识型员工管理方法的优化,更使基层人力资源管理得到加强.
三、制度创新
1.绩效制度创新.创新绩效考核机制的思路有两点：一是考核指标以可量化的客观指标为主；二是建立科学、公正、针对性强、符合企业自身特点的考核体系.电力企业可选择关键业绩指标法等考核方法,将资产经营、安全生产、党风廉政建设和精神文明建设等作为主要内容进行分解,确立各部门、单位及员工的绩效指标,并根据各部门职责和岗位要求,合理确定各指标在考核中的权重,全面创新电力企业绩效考核制度,使员工的绩效得到公正合理的评价.
2.薪酬福利制度创新.一是深化企业内部分配制度改革,建立与绩效紧密联系的激励机制.实施岗位薪点工资制度,把绩效作为员工工资增减的主要因素,增强工资的激励作用；根据岗位、绩效等因素,设立奖金系数,适当拉开不同岗位的奖金差距,使薪酬分配向优秀人才和关键岗位倾斜；把绩效同干部管理、员工岗位变动相结合,使绩效管理在对员工激励中的作用进一步加大.二是加大福利制度的改革创新.根据不同年龄、不同层次员工的需求,使企业福利具有多样性；根据绩效、职务等的不同,制定不同的福利政策,使企业福利具有差异性；根据企业和员工发展的需要,将福利与激励、开发等相结合,使福利具有激励性.
3.人才开发制度创新.一要统筹兼顾,实现人才结构优化.既要培育高素质的专业技术人才队伍,又要做好经营管理、市场营销等方面人才的储备.要注重高、中、低各层次人才结构的合理性,建立一个有顶点、成比例、下大上小、稳定的正三角形的人才队伍结构.二要多管齐下,构建现行和后备两个人才库.现行人才库由企业现有专业人才、管理人才组成,而后备人才库则通过招聘、培训等途径有计划、有针对性地逐步设立.
四、管理创新
人力资源管理的创新主要是管理方法的创新.电力企业内部人力资源大致分为四类：第一类是不论条件、环境多么艰苦恶劣,也能为企业创造较高价值,称为开拓型人才；第二类是在具备一定的条件和基础后,能够自己明确目标并努力实现目标,称为创造型人才；第三类是给予良好条件,能够按照上级的指示完成任务,称为实用型人才；第四类是具备良好条件,明确目标和步骤,仍不能完成任务,称为待调整型人才.
在人力资源管理上,对第一类人才,企业要授其一定的权力,给他们充分的施展空间,否则,企业很难真正发挥他们的作用.另外,开拓型人才对企业的贡献最大,但是所需培养时间较长,要为他们创造一定条件,并设法提高他们的合作性.对于创造型人才,企业应该为其营造一个良好的工作环境,充分发挥他们的主观能动性,使人才的潜能尽可能得到极大化.对于实用型人才,要设法调动他们工作积极性,尤其是创造性,鼓励他们提高思考问题、分析问题的能力.对于待调整型人才,要采取绩效考核等措施,提高他们的工作绩效,同时,加大电力体制改革,通过人力资源管理,逐步形成优胜劣汰的机制.
五、流程创新
1.建立通畅高效的人力资源管理流程.电力企业在建立以公司主要领导为负责人的人力资源战略决策机制的基础上,要加强部门间的协调,强化人力资源部的职能,实现人力资源管理和开发流程的顺畅、协调.此外,还要在职务分析、岗位评价的基础上,对二级机构、班组的设置进行优化,促进员工合理流动,形成适应企业发展需要的人力资源管理流程.
2.重新设计人才流动程序.长期以来,电力企业员工岗位、职务的变动大多采取行政调动的方式,主观成分较大.可以岗位分析为基础,进行人员合理配置：在基层,实行工人和班组的双向选择,班组长公开招聘；在机关,对一般员工实行双向选择,对管理岗位进行公开竞争及双向选择；在管理层,干部选拔、调配以绩效和能力为主要依据,采取公开竞争与组织考察相结合.另一方面,实行过程公开、强化监督等措施,确保“三公”.使得事尽其人,人尽其才,提升了人力资源生产效率和组织的整体效能.
3.调整、改革人才录用、选拔流程.电力企业在承担国有企业对社会责任的同时,应以人力资源规划为着眼点,理顺人才录用程序,变上级分配为自主招收；不断深化用工和福利制度的改革,废止职工子女顶替政策；改革后备人才的管理流程,尽早在新进毕业生中确立培养对象,建立一套合理的人才测评、开发流程,避免人才浪费、知识老化.
管理创新论文范文结:
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