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强化企业全面预算管理以B集团公司为例
吴新美
【摘 要】近年来,随着对企业管理意识的增强,企业全面预算管理逐步纳入企业正常经营的管理范畴.全面预算的有效执行及实施不仅仅是对企业宏观战略的支撑,也是对企业内部规范进营管理,完善内控制度建设,强化全面风险意识的有效诠释.本文从B 公司全面预算管理入手,讲述在全面预算管理工作中的体会及对今后预算管理的发展做了探索.
【关键词】全面预算；管理；探索
一、背景
企业全面预算是在企业战略目标的指引及对未来环境预测的基础上,以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排.
B 集团公司推行全面预算管理的主要目的在于： 控制企业关键经营指标；降低成本及费用；实现资金集中管理；将集团各项目标分解到各个部门及下属企业的责任和指标,成为其衡量经营业绩的标准；降低集团经营过程中的风险等等.
二、全面预算管理在B 集团公司的实施及运用
B 集团公司预算管理是由集团组织实施和管理,在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标对企业的资金运作、经营决策等所做的具体计划安排.预算执行主体包括集团本部、集团下属企业以及集团下属企业的全资及控股子公司.通过几年的预算管理工作,B 集团取得了初步的成效,具体体现在以下几个方面：
1. 建立预算管理的组织机构,规范预算工作的编制流程和方法
（1）建立预算管理的组织机构
按照中华人民共和国财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》及山东省国资委相关要求,本集团下发了《B集团公司全面预算管理办法》,办法中规定了全面预算的归口管理部门是财务部, 其他责任部门主要包括集团公司综合行政部、市场部、综合经营计划部、人力资源部、财务部等部门及各二级单位的计划、生产、技术、劳资、财务等管理部门.
（2）规范预算工作的编制流程和方法
集团公司各职能部门根据企业发展规划和董事会对第二年市场预测、各主要指标的初步决策,编制各专项预算并将主要经济指标分解到各二级单位.
各二级单位根据各专项计划和公司下达的主要经济指标, 参照集团公司的年度生产经营计划大纲中的格式, 编制各二级单位的业务预算和财务预算.经单位领导集体研究确定后,将单位的全面预算报集团公司财务部.
集团公司财务部根据各专项预算（如：产品销售预算、产品生产预算、投资预算等）和各二级单位财务预算进行初步平衡,当预算结果达不到集团公司总体目标时,集团公司财务部提出建议,报集团公司分管财务领导.各相关部门根据分管领导的批示,修改各自预算计划.集团公司财务部根据修改后的各个预算计划重新平衡,形成全面预算最终方案草案.最终方案草案经集团公司分管财务领导审核后,报集团公司总经理办公会讨论, 讨论通过后报集团公司董事会批准,董事会批准后, 由董事长签字确定,分管财务领导组织执行.
年度全面预算应分解为季度财务预算.根据季度预算和综合经营计划部每月下达的主要经济指标,对月度财务预算进行滚动调整.
2. 加强预算管理的控制, 推行精细化管理
B 集团公司为了夯实预算的工作质量,加强对预算工作的控制,将推行成本费用精细化管理作为集团公司预算管理的工作重点.
（1）加强预算工作的控制
加强预算工作的控制,也是做好预算工作的事前、事中和事后控制.事前控制通过预算控制和日常审批流程相结合,在业务活动发生前,通过相应的审批过程,执行按规定程序批准下达的各项财务预算,达到事前控制的目的.其次, 要做好事中控制,检查预算执行情况, 对预算执行状况做出及时的统计、汇总和分析,发现差异, 找出原因, 及时将预算执行过程中反映出来的各种信息反馈给各相关部门或单位,实现预算的过程管理.最后, 要做好事后分析、考核, 对存在的问题要查明原因, 提出整改及处理意见,预算的考核结果纳入绩效考核当中.
（2）推行精细化管理
B 集团公司的预算工作重点是突出成本费用的预算控制.控制和降低成本费用,积极挖掘内部潜力,大力开展增收节支、降本增效的工作,推进实施精细化管理,细化各项成本费用的开支标准与预算控制目标,压缩成本费用预算规模,落实成本费用预算控制目标及责任,保证各项成本费用的预算能够有效地执行.通过推行精细化管理,扩展盈利空间,从而实现集团效益的最大化.
三、全面预算管理B 集团公司实施中存在的问题
1. 全面预算管理缺乏强有力的组织保障
实践中,虽然B 集团按照全面预算管理的要求设置了相应的预算管理体系,但存在公司高层仅仅挂名而不实际参与预算管理的情况.全员参与预算管理也只是形式,广大员工没有真正参与到预算管理中来,公司的预算不能够体现公司的发展战略,预算没有体现公司决策层的管理思想,也没有得到广大员工的认可,广大员工也没有将预算看成是自己的的预算.
2. 预算编制质量不高
全面预算与财务预算等同,很多二级单位将全面预算等同于财务预算,并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况,这些必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合.
3. 预算执行不到位
企业在全面预算管理过程中普遍存在重编制、轻执行的现象,很多二级单位尚未建立完善的预算管理体系,缺乏严格的监督制度,执行的随意性很大.例如：项目资金互相挪用,费用与成本随意调节,造成编制的预算与执行的结果偏差很大.
4. 预算调整与考核
缺乏预算调整,使得预算由于未能随着市场变化及时调整而失去其应有的指导作用.不断追加预算,且按追加后的预算目标进行考核,对于相关影响因素未给予区分并落实相应责任,导致预算刚性足,对预算的严肃性不够重视.
四、全面预算管理在B 集团公司未来发展的探索
1. 继续加强企业文化建设,营造预算工作的良好氛围
在预算管理的编制、执行、反馈过程中,体现集团企业的文化,既使员工对企业文化的认同感加深,又能认同在这种文化下的预算管理,相辅相成.激发企业文化建设的全员参与热情,呈现忠诚敬业和主动进取的精神风貌,营造相互协作、积极向上的工作氛围.
2. 深化战略导向型全面预算的思想
战略导向型全面预算包含经营预算、战略预算和财务预算方面的内容,是以战略为导向,以平衡记分卡为依据,以作业为基础的新型全面预算管理模式.是传统型预算工作转型的方向,集团未来发展战略目标的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制.因此,深化战略导向型全面预算的思想对我集团具有重要意义.
3. 建立弹性预算机制,及时根据市场变化对预算进行调整企业应当建立内部的弹性预算机制,根据市场变化调整预算,应当由各二级预算执行单位逐级向集团财务部会提出书面报告,企业财务部应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分沂,集中编制企业年度预算调整方案,提交企业董事会或经理办公会审议批准,然后下达执行.
4. 加强预算分析与考核
企业应当建立预算分析制度,由各二级单位定期召开财务预算执行分析会议,全面掌握预算的执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,纠正预算的执行偏差.根据预算完成情况对职能部门进行考核,以加强预算的执行力度.预算年度终了,集团财务部会应当向董事会或者经理办公会报告预算执行情况,并依据预算完成情况和预算审计情况对各二级预算执行单位进行考核.
参考文献 ：
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全面预算论文范文结:
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