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强生首席营销官：CGO只是一个象征性角色
博客主人：Lucy Tesseras
“ 如果不是为了推动增长,那么我的存在又是为了什么？”强生全球首席营销官Alison Lewis说.这是一个大胆的声明,并不是每一个营销人员都表示认同.然而,随着越来越多的企业取消了首席营销官（Chief Marketing Officer, CMO）头衔,转而设立首席增长官（Chief GrowthOfficer,CGO）,这个话题就成了每一位营销主管必须考虑的问题.
“对我来说,这是一个定位问题,因为我的角色显然是推动增长.我总说,我想让更多的人更频繁地使用我们的产品.就是这么简单.如果你仅仅把市场营销当作一个模糊的词汇,当成一桩不接地气的事情,那你可就大错特错了.”Lewis说.
从首席营销官到首席增长官的转变,近年来已成为越来越普遍的趋势,尤其是在亿滋国际和可口可乐这些国际品牌都开始这么做之后.
身为前可口可乐营销官和强生首位首席营销官,Lewis对这一转变持怀疑态度,但她也理解为什么有些企业会这么做,特别是当他们想围绕一个新的想法重组企业的时候.
在L e w i s担任可口可乐北美地区首席营销官时,她的领导是担任首席营销官兼商务官（掌管全球商务事项）的J o eTri po di .“说来好笑,其实当时的情况和今天是一样的.但我也明白,企业总是先需要一个心态上的调整,再落实到实践中.”她说.
“我相信很多时候,象征性的领导和实际领导有着同等重要的地位.在我看来,可口可乐取消首席营销官的做法,只是一次象征性的领导行动,我相信他们有他们的道理.但我不认为我们（强生）会这样做,因为我的理念更多的是关于人.”
驱动增长
Lewis加入强生已经3年有余,她手下有1400多名营销人员.关于如何得到企业其他部门支持,Lewis有着不同的方法.她一直专注于“落实到位”,并为强生旗下露得清、强生婴儿、艾维诺等品牌设立明确的沟通策略,从而保持强生品牌主张的一致性.
“品牌管理始终在变化.我不会说它已经死了,但它确实发生了巨大的改变.”L ew is说,“最困难的地方在于你如何组织一个团队去改变它,因为你不能放弃手头的一切而仅仅追求销售增长.但我们需要更精确的定位和驱动,聚焦于电子商务和其他专业渠道.”
L ewi s认为,今天的营销人员要变得更加“灵巧”.他们既要擅长扩大规模,还要擅长个性化营销,在驱动增长的同时还得节约成本.
“这需要我们重新思考哪些是关键项目,”L ew is说,“我们必须弄清楚我们一直以来所处的位置和我们将要前往的目的地,以及如何调节二者之间的关系.”
“局外人”的反思
为了让市场营销人员适应这种新的工作方式,一度身为“局外人”的L ew is指出,必须让大家进行团队协作.
Lewis与该公司的主席和各地区总裁合作,挑选了来自世界各地的12个人组成一个团队,其中包括强生公司在各地区的执行董事、当地营销主管和来自全球团队的人员.他们协同工作,重新定义了重点、战略、创新渠道、公司的平台和能力,以及如何实现战略的落地.
“这是共同创造的终极范例,它让每个人都参与进来,而不是仅仅对一只领头狼说：‘这就是我们要做的.’”Lewis说,“但这也是让那些深入了解强生的人在一起协作工作的原因.”
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