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退任中层干部管理的有效机制／
【摘 要】中层干部是学校教育教学管理团队的重要组成力量.中层干部达到任职年龄上限后一般应退任并回到教学岗位,但由于有些学校缺乏有效的管理机制,在实际执行中存在不少乱象.学校需将退任干部管理纳入制度建设的轨道,以“决策、搭建平台、明确职责、双向选择”为路径,从而减少人力资源内耗,服务学校发展大局.
【关键词】中层干部；“退二线”；非职能岗位
【中图分类号】G471.7 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2017）82-0047-03
【作者简介】焦晓骏,江苏省苏州工业园区第十中学（江苏苏州,215028）校长,高级教师,苏州市英语学科带头人.
一、问题提出
中层干部是中小学常规管理的中坚力量,其重要性不言而喻.中层干部在岗位上历练一段时间后,有一些得到教育行政部门认可逐步提拔为校级领导,有一些因健康不良、工作失误等原因中途去职,而多数通常在达到年龄“天花板”（退休前5~8年）时退任,俗称“退二线”.总体上看,“退二线”是一种比较科学的干部管理机制,是推行干部队伍年轻化、知识化和专业化的需要,既有利于吸纳优秀的青年骨干进入管理团队,也有利于老同志在退休前得到适当放松以保持身心健康.
中小学校不同于公务员人事体系,没有所谓“非领导岗位”,理论上退任干部应全部回归教学岗位.然而,教学岗位的专业化程度要求较高,虽然不少中层曾是学科骨干,但在工作重心长期偏向管理后,退任时实际教学水平大都不如从前.此外,个体间差异较大,中层退休干部身心健康状况及各学校、各部门的管理人才资源贮备情况也是千差万别.以上这些因素导致退任干部转岗时,出现校领导不让回（工作需要）、本人不愿回（状态不良）或实际不能回（业务荒废）等现象.
二、退任中层干部管理失序的主要表现
根据对校长们的调查反馈,我们对到达年限中层干部群体梳理出以下4类问题：
1.“到站不下车.”有的干部虽然达到任职年龄限制,但由于多种原因,校领导层对有关规定采取了“选择性忽略”,任由其正常在岗直到退休.不可否认,他们中确实不乏岗位经验丰富、工作驾轻就熟者,为学校管理可以继续发挥积极作用.但是,其中也存在因心态或健康原因工作减少、主动性不够的“在位不为”者,还有依仗裙带关系的乱作为者,甚至有想在退休前“捞一把”以至不保晚节者.
2.滋生“影子权力”.有的干部虽已退任,但仍然凭借其工作资历或利用某些私人背景介入原部门的管理,存在待遇不减,余威犹在的现象.继任干部反而有名无实,导致部门内关系复杂化,造成诸多管理隐患.
3.蜕变为“麻烦制造者”.有的干部对退任制度存在抵触情绪,以“干部”自居,心理失衡,与过去的表现反差极大.他们虽然能承担一些教学工作,但喜欢对学校的人事安排、工作举措评头论足,喜欢唱反调、说怪话,甚至为了一己私利无事生非,做出不分场合乱提意见、捕风捉影写信等出格的事情,严重干扰学校管理.
4.过早成为“自由人”.有的干部退任后不愿再从事教学工作,考勤意识散漫,提前享受起退休生活.他们思想退化、工作退位、表现退步,或沉湎于酒桌、棋牌桌,或埋头在电脑上做游戏族、追剧族,或养花草、爱鱼虫,甚至搞养殖、做经营.他们表面上不给学校添麻烦,但占用单位的人事编制,享受福利、补贴.这种现象不仅会影响人力资源配置效率,还影响普通教师特别是同龄教师的工作积极性.
以上典型情况,表面上是历史、实际、个性、能力等因素复杂交错的结果,实质上是学校这方面准备工作不到位,基本制度不健全,常规管理不规范,没有能创设并形成退任干部发挥积极作用的氛围,从而会产生不良影响,损害党员干部良好的群体形象,对在职干部也会产生负面效应.
三、探索退任中层干部管理的有效机制
退任不是退休,不是休闲享受的驿站,不是工作懈怠的台阶,更不是人品降格的理由.整体上看,中层干部是教师队伍中的佼佼者,退任后同样应当是学校的宝贵财富.笔者以为,只要校领导坚持“态度重视、机制科学、沟通到位”的工作原则,依照“决策、搭建平台、明确职责、双向选择”的工作路径,形成退任中层管理的有效机制,可以减少不必要的人力资源内耗,凝聚更多正能量,服务学校发展大局.
以“态度重视、机制科学、沟通到位”为原则,要求校领导统一认识,将退任干部管理纳入制度建设的轨道,要像选拔青年人一样重视退任者,绝对不应存在“甩包袱”或“论亲疏”的思维方式.一方面,学校要做好刚性的制度设计,明确相关过程与责任；另一方面,也要有柔性的思想沟通与感情铺垫,以激发积极性与主动性来提升实际管理效果.
“决策、搭建平台、明确职责、双向选择”是探索退任中层干部管理的有效机制的基本路径.其中,“决策”是前提,是制度保障,学校在研究有关政策法规的基础上广泛征求意见,才可以防止因人设岗、减少主观化与随意性；“搭建平台”是从校情出发、从实际工作需要出发构建具体工作环境的具体措施；“明确职责”是形成科学机制、理顺关系、预防矛盾的关键因素.“双向选择”是寻求管理制度化与个性化平衡、让退任中层保持积极性并发挥创造性的重要准则.具体工作可分三步走：
第一步,确立合理的工作量标准及测算模型.学校在集体研究并广泛征求意见的基础上,参照在职教师的有关要求与各学科特点,初步确定退任中层的常规工作量标准,建立工作量测算模型,作为发放工作津贴的主要依据.
一般来说,退任中层大都会选择“教学+”的工作模式,也可以选择“全教学”,或在非职能岗位“全”.工作量测算模型的主要构成要件自然是“教学工作量”与“工作量”,而其他有关变量,如健康状况、年龄及工龄因素等,应与普通教师的标准基本一致.
第二步,确定相对固定的非职能岗位菜单.校领导应跳出教学与管理的二维空间,围绕学校教育发展大局,综合考虑各项工作需要,搭建具有普适性的退任中层平台.学校工作并非只有显性的“管理层面”与“业务（教学）层面”,还有其他隐性的非职能岗位,如服务类、研究类、文化类等,这同样是增强教师团队凝聚力、执行力的重要构成.如果对非职能岗位加以科学规划并允许退任中层融入,可以发挥他们管理经验丰富、视野开阔、策划协调能力较强的优势.
本文中所涉“非职能”岗位是学校管理、教学科研、对外联络的辅助岗位,其工作特点不再是“领导、决策、管理”,而是指导、研究、服务.因考虑到其“项目负责人”的特征,笔者在实际操作中尝试采用“专员式”岗位（见文末表）,表格中所列举的岗位达30个,学校可根据办学实际选择设置.
第三步,明确职责与考核办法,进行双向选择.在非职能岗位菜单初步确定并经行政会议通过后,校长室应给予公示并明确每个岗位的职责与考核办法.例如：
政策监督员：熟悉教育法律法规,参加有关岗位培训,负责教育政策、法规和制度的宣传,收集社区、家长对学校、教师工作的意见与建议.量化考核项目为：
（1）做好教育政策、学校工作的宣传,每月进行一次“进社区”咨询、调查与宣传活动；
（2）根据社区、家长反映的问题及上级信访部门的反馈信息,每月向校长室报送一次《近期学校工作舆情汇总》；
（3）每月结合有关教育舆情与政策,参加一次教研组活动进行有关行风建设的案例评析；
（4）每学期结合《教育法》《教师法》及热点主题,做一次有关师德与行风建设的讲座；
（5）每年5月至7月,专门协助教务处做好有关学校招生、考试的电话咨询工作.
再如：
食品监督员：熟悉《中华人民共和国食品安全法》及食品卫生安全管理制度,熟悉市、区教育行政部门有关食品卫生管理要求,对师生的饮食安全负督查责任.量化考核项目为：
（1）积极配合食品卫生监督部门的检查工作,负责检查食品卫生等资料的档案管理；
（2）负责进行午餐配送原料及配料的质量验收抽查,督促做好台账资料登记.每周不少于两次晨验,要求上午5：30前到岗（笔者所在区域执行食材招标配送制度）；
（3）负责督查食堂环境与食品加工、存放过程情况,包括消毒,防蝇、防鼠设施使用情况.每周抽查不少于两次；
（4）督查食品留样管理,督促校医做好每个批次留样记录（留样品名、时间及周期）,负责校园饮食安全预案的落实.
对于非职能岗位“专员”的工作,应制订简明清晰的量化考核表,采取每月个人填报、部门审核、行政处汇总的形式,按百分制统计作为月工作量完成比例的依据.年终考核时,不仅可以根据年度与学期工作完成率进行分析,还可通过家长、同事进行有关问卷来评估实际工作效果.此外,对尽心做好岗位工作且有突出表现的退任中层,如获得上级有关表彰、发表有关论文、撰写有关宣传报道等,应给予奖励.
需要指出的是,退任中层中还有两类“特殊”干部：“重拾旧梦”型与“力不从心”型.前者一般在青年时已是业务骨干,对学科教学或科研有执着的追求,他们希望从繁杂事务中解脱出来,专心于自己钟爱的课堂、课题,或带徒传艺,或整理成果,或将特级、正高作为工作目标；后者则在身体健康方面不太理想,平时就常跑医院、病假较多,他们对退任后的安排心有余而力不足,希望提前进入“休养模式”.对于前者,学校应予鼓励并通过配徒弟、配助手、配经费的形式给予人力物力的政策性支持,对其工作成绩与研究成果充分肯定,树立其立足课堂、爱岗敬业的典型形象；对于后者,则应参照“病退”的人事制度,主动帮其完成申请报批程序,在获得批准后执行相应待遇,并在生活方面给予关心.总之,退任中层的管理也是学校工作的重要一环,需要形成良性的透明的管理机制,让“重拾旧梦”者梦圆,让“力不从心”者心安.■
干部管理论文范文结:
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