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儒家管理思想对同仁堂人力资源管理的激励
摘 要：同仁堂秉承“同修仁德,济世养生”的宗旨；奉行儒家管理思想：恢复同仁堂祖业的自我表率激励；发掘专业人员独特潜能的“一角活”个性激励；营造金字塔人才工程的学习环境激励；提供公平回报的“分零钱”物质激励；与地方民营企业合作的诚信激励；设定医药一体化的品牌目标激励；为患者服务提供周到的医药服务.“服务就是体现为爱的行动”东方儒家管理思想与西方领导学者阿代尔的激励理论框架相融合,使同仁堂的人力资源管理独具特色.
关键词：儒家管理思想 同仁堂 人力资源 阿代尔激励理论
儒家管理思想的核心原则是德治.“为政以德”好像北极星一样,处在自己的位置上,众星环绕着它.北京同仁堂,奉行“同修仁德、济世养生”的根本理念,遵行“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢省物力”的制药宗旨,实行“善待员工、善待合作者、善待投资者”的人力资源管理方法.今天,我们以儒家管理思想重新审视同仁堂340年风雨历程,总结同仁堂以仁爱为本的六项激励原则,在领导学者阿代尔的激励理论框架内发掘同仁堂人力资源管理的独特性.
一、表率激励与个性激励
儒家极其注重表率作用,重视管理者的自身素养.在现代管理领域深受关注的阿尔代表率激励理论与此非常契合.“政者,正也.子帅以正,孰敢不正.”领导者应当严于律己,起表率作用.“其身正,不令则行；其身不正,虽令不从.”如果领导者自身端正,无须三令五申,下面自会谨严从事；如果自身不端正,不管怎样发号施令,下属也不会听从.一位真正的领导者,需要高度的道德修养和远大的抱负,才能达到内圣外王的境界.
同仁堂字号立于1669年,1702年同仁堂药店在北京前门大栅栏开业,1723年开始供奉清宫御药房,1753年药店因失火焚毁而被迫典当；到1818年,同仁堂药店变成21家股东的合资企业,乐家仅持有同仁堂字号股.乐印川接手同仁堂时,只剩下同仁堂老匾和前堂桌椅,所占股份不足1%.乐印川受到祖先创业精神的激励,立志要收回祖业.他与族兄签订协议：每日净取字号钱五串分与族兄等,并议定同仁堂药铺永为清安世业铺地.这就避免了家族经济纠纷.1835年,乐印川在前门开设广仁堂药店,他潜心研制再造丸、七厘散等新成药.两年后,经营祖业的掌东董启泰同意广仁堂的新成药享有同仁堂专卖权.1843年,乐印川收回同仁堂全部股份,实现了恢复祖业的宏愿.
乐印川是一位有思想胆识、充满热情的领导者,恢复祖业的热情激励他不仅收回了同仁堂,而且光大了它.当然,如果没有发自内心的热情,伟大的计划就不会实现.在乐印川兢兢业业,自掌自东的经营下,同仁堂生意日渐兴隆,经济基础也越来越雄厚.
儒家注重人才素质的个性化培养,这与个性激励理念相吻合.“由也果,赐也达,求也艺,于从政乎何有？”孔子三位个性才干不同的学生,仲由办事果断,子贡通达世故人情,子由多才多艺,都具备从政能力.管理人才不拘泥于一种素质,人力资源管理应根据专业人才的个性特点,分工细致,职责边界清晰.“不在其位,不谋其政.”专业人才处于一定的岗位,就要履行相应的职责.
同仁堂专业人才管理特点是分工精细,实行“一角活”人工制药程序.当时,一般药店无明确分工,但同仁堂的每位专业技工仅需负责一道工序,这就提高了技工对其工种的熟练程度.切饮片是专门手工技术,但一般药店只有北刀,唯独同仁堂的刀房分为北刀和南刀.北刀厚重,切当归那样的大路货；南刀窄薄,切出薄细的药材,以使贵重药品的药性更易被煎煮出来.同仁堂饮片歌诀：“槟榔没有边,木通飞上天.”就是指每个一寸左右的槟榔要切出100多片.为此,同仁堂特地聘请了两位南刀师傅,为他们精心安排住房,还为他们单开南方伙食.个性化的人力资源管理制度应是同仁堂成功的决定性因素.
总之,同仁堂崇尚儒家个性激励理念,把专业技术人才当作独特的个体加以深入了解和尊重,通过观察与交流,找到适合的管理办法.依据生产模式的改变,用一角活激励模式把大家的力量最大限度地调动出来.作为同仁堂的领导者,乐印川以恢复祖业的热情自我激励收回同仁堂的股权,深入了解员工专长,构建个性化的人力资源管理制度.
二、物质激励与学习激励
儒家还注重奖掖的激励理念.“如有博施于民而济众,何事于仁,必也圣乎！”如果领导者能广泛地把恩惠施给民众,何止是有仁德呢,那肯定是圣人了！“敏则有功,惠则足以使人.”勤勉会取得骄人的成绩,施恩惠能使人努力工作.只有满足人的物质利益需要,才能真正激励员工积极性.
同仁堂遵行儒家物质奖励的理念,采用以每日营业额提成的分零钱方式调动员工的生产经营积极性.分零钱制规定了同仁堂的分配比例：货物成本30%,资方利润50%,工资福利20%.职工的月工资由内账房按月发放,一般工人每人每月2块银元；日工资是由每日售货总额提成而定的零钱,按百分制比例分配.每天乐家提出87.3%作为成本,剩下12.7为提成零钱.销售部门占2.7%.其余10%为大份零钱,分成200多份：乐氏股东提出72份,10年以上工龄的职工拿1份,余下按工人每天完成生产定额计算.日工资远高于月工资,由外账房每日发放.月低工资加日分零钱的奖励制度大大激发了同仁堂员工的生产热情.
因此,同仁堂遵行儒家物质奖励理念,为员工提供公平的回报,因为几乎可以说公平意识是人类与生俱来的观念.但要保证薪水和奖金的公平并不容易,而关于报酬不公平的抱怨会对大多数人的激励产生负面影响.同仁堂把分零钱作为日工资的分配原则,根据每日营业额提成的财务回报,匹配员工个体贡献的相对价值.
儒家注重德才提升的理念在同仁堂形成学习激励机制.“敏于事而慎于言,就有道而正焉,可谓好学也已.”人在日常生活中,要学习办事的效率,讲话的分寸,做人的道理,勤奋进取.在工作实践中,“工欲善其事,必先利其器.”员工想把自己的工作做好,一定要先准备好得力的工具.人生是持续学习的过程,活到老,学到老,员工的素质才能不断提高.
同仁堂启动金字塔人才工程：塔底是首席员工,评选标准是技术好、贡献大,每月500元岗位津贴；成绩突出的可晋升为首席技师,享受1000元岗位津贴.金字塔尖是首席专家,评选标准是精通业务,贡献突出,每月6000元税后收入.开通这条人才绿色通道,每个普通员工都有待遇、有荣誉.职工们努力钻研技术,力争在岗位上成才.雄厚的人才基础确保了企业的发展.蜜丸蘸蜡是中药大蜜丸生产的关键工艺,但始终是手工操作.同仁堂集团决定组织一线科技员工,攻克蜜丸蘸蜡自动化技术难题；历经四年苦战,蜜丸自动蘸蜡技术和移印打金戳技术获得成功,呈现出学习激励的显著效果.
总之,同仁堂金字塔人才工程营造一个激励员工钻研专业技术的学习环境.领导者建立同仁堂团队合作精神,本着待遇留人与事业留人的用人观,把每位员工的积极性都调动起来；遵行儒家物质奖励理念,为员工提供公平的回报,把分零钱作为日工资分配原则,根据每日营业额提成的财务回报,匹配员工的个体贡献.从而把每位员工的才能都发挥出来,让他们看到自己的光明前途.
三、诚信激励与目标激励
儒家诚信激励理念重视做人的重要原则.“人而无信,不知其可也.”人失去了信就不成其为人,强调诚信的重要性.人力资源管理应以诚信作为人才选拔的标准：“视其所以,观其所由,察其所安.”看一个人的所作所为,观察他做事的方法,了解他所关注事情.作为领导者,应当从这三个方面去考察一个人的品行能力.
以同仁堂开发亳州药材市场为例,同仁堂选择与徐广友药材公司合作.亳州是中医药文化底蕴深厚的药都,民营企业家徐广友崇信同仁堂“同修仁德、济世养生”的药业理念,经营守信,质量可靠,成为同仁堂集团的可信赖的供货商.他看好与同仁堂的合作饮片生意的前景,提出：双方合作,利用亳州的药材优势,拓展饮片方面的生产和经营.同仁堂集团领导经过认真考察和论证,决定在著名的药材产地亳州建立饮片厂,不仅充分利用当地药材优势,而且可以发挥同仁堂饮片炮制的优势,提高药产品的质量.此举得成功给双方带来了可观的经济效益.
因此,同仁堂与受到诚信激励的商家合作,是因为很难激励没有被激励的人.同仁堂没有选择与那些口若悬河的人合作,而是选择了对这项合作有极大热情和坚定承诺的民营企业家徐广友,他与同仁堂有长期稳定的合作关系,互信本已是金,加之他懂业务懂市场,更懂得得合作开发亳州药材市场的重要性.同仁堂开辟了与地方民营企业合作的新路径.这样同仁堂让与之合作的团队成员得到锻炼和拓展,也开辟了与地方民营企业合作的新路径.
儒家注重长远规划与创新发展的目标激励理念.“人无远虑,必有近忧.”同仁堂强调先期规划、预测分析的重要性.面对各种危机和激烈的竞争,企业要有长远打算,积极开发新领域,以创新谋得更大的生存空间和更好的发展前景.
同仁堂集团的目标激励体现在医药一体化发展战略.90年代初,同仁堂集团领导决定恢复医药一体化的传统,名医坐堂既可方便患者,又可促进销售,所以把医疗服务作为与现药和商业销售并列的第三大板块.为建设医疗板块,同仁堂采取聘名医坐堂、设立医馆和中医院等多项措施.1996年,大栅栏药店创建同仁堂医馆,延请名医来店坐诊,并开设了中医内科、儿科、皮肤科、妇科等多科室,同时为患者提供同仁堂的优质药品.这种名店+名医+名药的三位一体模式,吸引了全国各地的患者以及60多个国家和地区的贵宾前来就诊购药.
总之,同仁堂设定现实而富有挑战性的目标,秉承“同修仁德,济世养生”的核心理念,创建同仁堂医馆,坚持“名院+名医+名药”发展模式,以大医精诚之道,纯正地道之药为患者服务.设定医药一体化的品牌目标,中医馆向制药和销售反馈信息,实现以医带药、以药保效.
综上所述,同仁堂崇尚儒家表率激励,以恢复祖业的热情收回同仁堂的股权；把技术人才当做独特的个体,通过个性激励构建有效的人力资源管理制度.金字塔人才工程营造激励员工在岗位上成才的学习环境,调动了每一位员工的工作积极性.分零钱的日工资制为员工提供公平的回报,实践了儒家物质激励理念.亳州药材市场开发选中受到诚信激励的商家徐广友作为合作伙伴,开辟了与地方民营企业合作的新路径.设定医药一体化的品牌目标激励,创建中医馆,秉承“同修仁德,济世养生”的核心理念,以平等博爱之心,大医精诚之道,纯正地道之药为患者服务.“服务就是体现为爱的行动.”东方儒家管理思想与西方领导学者阿代尔的激励理论框架相融合,构建同仁堂独具特色的人力资源管理制度.
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