毕业论文网
本论文可用于薪酬论文范文参考下载，薪酬相关论文写作参考研究。
销售薪酬分享制设计
蒋迎辉 成都师范学院
摘 要：以个人销售量为基础的传统销售薪酬模式限制了销售绩效提升,阻碍了销售人员职业发展.新时代营销背景下有必要实行销售薪酬分享,通过工作价值和行为表现衡量销售业务参与者的绩效贡献,基于销售职责分工或参与程度设计薪酬分享方案.
关键词：销售薪酬 二次分配 薪酬分享 方案设计
传统销售薪酬实行的是以个人销售量为基础的可变薪酬模式,虽然有些企业引入了团队薪酬形式,但一般会先根据个人销售量确定提成或奖金额度,然后再参考团队整体业绩作相应调整；或者采用总额分解制,先确定团队提成或奖金总额,再进行二次分配,但二次分配的主要依据还是个人销售量.
一、传统销售薪酬模式的弊端
1.限制了销售绩效提升
一是以个人销售量为基础的薪酬模式更适合传统交易式销售,销售过程与方法相对简单,销售人员更多依靠“拼、拉关系”来获取业务.然而企业经营模式正从外延式、数量化、粗放型、成本驱动向内涵式、质量化、集约型、创新驱动转变,“价值、品牌、关系、整合、创新”等已成为新时代营销的关键词.新的营销背景下,销售工作的目标任务及绩效内容更加丰富,不只是简单的业务推销,还包含信息收集、示范推广、技术支持、客户维护等一系列职能活动,需要集成各领域的专家优势为客户提供问题解决方案.但是个人薪酬导向却不利于团队合作,难以形成集约化优势.二是个人薪酬导向鼓励销售人员相互竞争而不是合作.销售人员各自为战,不愿意他人插手自己的业务,甚至把客户资源视为己有,为争抢市场明争暗斗,扰乱了市场销售秩序,导致大项目、大客户攻关中难以形成合力.过度竞争造成了人际关系压力,销售人员不愿意分享自己的经验,阻碍了知识的共享与整合,不利于营造积极向上的协作文化.
三是销售绩效评价与奖励“重数量、轻质量,重结果、轻过程”.个人薪酬高低主要取决于销售量,对于质量绩效（如客户满意度、利润率、回款率等）和行为绩效（如销售拜访、信息反馈、方案设计、服务水平、学习创新等）的激励作用有限.以结果为导向的薪酬机制把销售人员的工作努力局限在短期业绩范围内,有些销售人员甚至出现了串货、压货、贿销、骗销等损害企业利益的做法.
2.阻碍了销售人员职业发展
销售人员招聘难、流失率高的问题长期困扰着企业,其中一个关键原因就在于销售绩效评价及奖励“唯销售量论”.
对新销售人员而言,他们经验欠缺、能力不足、资源匮乏,即使很努力也难以争取到更多订单,自己的努力投入得不到补偿,也就无法形成积极的职业效能感和职业承诺.对老销售人员来说,一方面组织内部向上晋升的空间有限,另一方面基于个人销售量的薪酬政策让他们不愿意分享多年积累起来的业务资源,自己被长期禁锢于业务推销工作中,要么抱着现有资源不思进取,出现职业倦怠,要么带走资源自行创业或跳槽.
特别是目前企业面对着更多知识型销售人员的管理,他们受教育程度高、具有专业技术,在职业发展方面与一般销售人员有着显著区别,更希望在自己所擅长的专业领域施展才华,并取得高绩效和高回报.但是基于个人销售量的绩效薪酬政策并没有对销售人员的能力和表现进行全面评价,知识型销售人员的专业价值得不到肯定与奖赏,不利于人才脱颖而出.急功近利的激励制度使他们缺乏知识更新和发展信心,无助于在销售工作的相关专业职能领域深化发展或者在组织内部进行横向工作转换.综上所述,有必要通过销售薪酬分享来调动企业销售资源,促进销售人员之间的知识共享和工作协作,保证销售绩效目标的有效实现,并且为不同发展阶段、不同能力类型的销售人员提供更多收入增长、能力提升、成就感知和职业发展的机会.
二、销售薪酬分享设计
销售薪酬分享是指按照一定的规则和标准在销售业务参与者之间进行薪酬分配,一般采取总额分解制,即先根据整体销售业绩确定可分配薪酬总额,然后再进行二次分配.制度设计的难点在于如何进行二次分配,既要促进团队合作,又要防止出现“搭便车”、“大锅饭”行为.赵海霞等（2012）认为,应该根据团队成员对团队绩效和目标的贡献大小按比例分配,这样会增加团队成员的公平感,促进团队成员的互动和团队绩效的提高.
公平分配的关键在于怎样确认业务参与者的贡献大小.由于最终的销售绩效是大家共同努力的结果,也就无法通过销售量来直接衡量每个人的贡献大小,因此制度设计应该关注销售结果的达成过程以及参与者的行为.笔者认为,业务参与者的绩效贡献等于工作价值×行为表现.①工作价值.每位参与者在销售过程中都承担了相应工作任务,而任务不同,相应的责任大小、重要程度、实施难度、任职要求就有差别,由此反映了相关参与者对销售绩效的潜在（应有）贡献.②行为表现.工作价值代表的是潜在的而不是现实的绩效贡献,换言之,工作价值评价的是工作本身,而不是工作承担者的实际表现,所以还必须对参与者的行为进行评价,确认潜在绩效的实际发挥度.在销售薪酬的二次分配中,可以按以下基本公式进行操作：
式中,DS代表“销售参与者的个人收入”；S代表“可分配薪酬总额”,在对销售数量与销售质量进行结果性考核后,按相应标准进行提取；V代表“工作价值”,P代表“行为表现”,对于工作价值和行为表现的评价,则需要考虑企业销售业务的具体特征以及相关参与者的合作方式,并由此产生两种薪酬分享方案.
1.基于职责分工的分享方案
目前销售工作日益精细化、专业化,售前、售中、售后需要资源整合,前台与后台必须密切配合,在一些销售业务的拓展中会组建跨职能的项目团队.项目团队强调知识技能的协同互补,团队内部存在岗位分工,每位成员都承担着特定的工作职责,那么就可以通过岗位价值评估来反映团队成员的工作价值.
例如在某项目团队中,项目经理负责项目推进、资源协调、客户关系维系；技术顾问负责技术交流,提供技术方案；实施顾问负责产品介绍、演示,制订产品安装调试方案；商务顾问负责投标书文件制作、合同谈判与签订.表1以“岗位价值贡献比”来衡量工作价值,假设团队可分配薪酬总额为2万元,并比较了三种不同的分配方案：
方案①仅考虑岗位价值,即个人收入等于可分配薪酬总额×岗位价值贡献比；方案②仅考虑个人行为表现,即个人收入等于可分配薪酬总额×（个人考核分÷Σ个人考核分）；方案③则综合考虑了工作价值（V）和行为表现（P）因素,并按公式Ⅰ进行核算.显然方案③更加合理,项目经理和技术顾问的岗位价值贡献比都是30%,但是他们的行为表现不同,因此个人收入反映了相应比例的考核分数差距；实施顾问与商务顾问的行为表现考核分数都是85分,但由于岗位价值贡献比不同,所以个人收入体现了相应比例的工作价值差异.
现实操作中企业应根据自己的销售业务特性确定“岗位价值贡献比”,并视项目实际情况适当加以调整.同时依据各岗位的职责要求制定行为表现考核指标,对相关岗位人员的履职情况进行考评.
2.基于参与程度的分享方案
跨职能项目团队可以根据岗位职责衡量参与者的价值贡献,但是在很多销售业务中,各项工作是由大家共同来完成的,并没有严格区分岗位及职责差异,也就无法从岗位角度评价每个人的价值贡献.如果大家所从事的工作相同或相近,可以依据销售参与者在不同销售环节中的努力投入和作用大小来评价其价值贡献,并进行薪酬分配,操作步骤如下：
第一,首先,把销售过程细分为几个主要环节（见表2）,并根据相关工作环节的重要性、实施难度、所需投入的努力程度等因素确定其“价值贡献比”.
第二,评价每位销售参与者在各工作环节中的行为表现.表2采用了分值分配法,即每个销售环节均赋予了10分的分值,然后依据参与者在相关环节中的努力程度和作用大小进行分值分配,实质上是对参与者的行为表现进行相对比较,以客观反映并有效区分每位参与者对不同工作环节的价值贡献.
第三,以各环节的“价值贡献比”为权重,分别计算加权分,加总后得到个人加权总分.
第四,根据个人加权分在总加权分中所占比例分配薪酬.表2中假设可分配薪酬总额为2万元,则A员工个人收入等于（3.5÷10）×20000等于7000元.
从表2可以发现,A员工主要参与了销售方案设计、商务合同谈判等关键环节,应该是销售经验丰富、能力水平高的销售人员；B员工在客户关系建立方面更具有优势,并协助相关环节的关系沟通；C员工可能是新销售人员,在关键销售环节中承担辅助性工作,并主要负责合同执行和收款工作.
三、结语
通过薪酬分享制度的有效设计,能够促进销售人员之间的团队合作和优势互补,强化销售过程和销售质量管理,提升企业整体和长期销售绩效.同时,基于职责分工或参与程度的薪酬分享,使销售人员能找到更适合自己的位置,发挥自己的相对优势,在相互协作中实现各自“收益/成本”的最大化,从而构建“各施其才、各尽其力、各有所成、各有所获”的激励机制,支持销售人员职业发展.
参考文献
[1] 金洪波. 知识型销售人员现状及激励策略[J]. 辽宁工程技术大学学报( 社会科学版),2009(11)
[2] 赵海霞, 龙立荣. 团队薪酬对团队绩效的作用机制研究[J]. 管理学报,2012(6)
[3] 陈关聚. 顾问式销售团队绩效评价策略[J]. 商业时代,2007(3)
薪酬论文范文结:
关于本文可作为相关专业薪酬论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文薪酬论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
1、薪酬管理论文
2、薪酬管理毕业论文