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如何克服家庭协作五大障碍

大部分的家庭都知道“家和万事兴”是家庭成员的大目标,但大部分家庭也只是把“家和万事兴” 与“容忍”作为家庭治理的口号.现实中,大多数家庭成员并不知道在工作和生活上应该如何协作发展事业,主要的原因恐怕是因为学校和家庭里都没有有意识地提供相关意识和行为的培养.

为了避免这些家庭理念只沦落于喊口号的形式,笔者的家庭成员于数年前,就积极主动地接受了有关《克服团队领导的五大障碍》的团建协作培训.但是,在执行落地的过程中,我们发现企业和家庭协作过程中,必须融合其他的理论和原则才能取得有效的成果.基于篇幅的限制,本文章只能做“系统性”的介绍,所引用的其他理论和执行方法,无法详细说明,请读者自行研读学习.

在家庭中,团队合作至关重要.而大多数家庭成员难以实现合作,往往是因为家庭成员不知不觉中沦为五个悄悄形成的“障碍”的牺牲品.这五个障碍是一个相互关联的结构,它们互相影响,甚至其中任何一项都可能毁掉团队的成功.

缺乏信任

这主要的原因是成员不愿在团队面前暴露个人的弱点,比如技能和经验不足、人际关系的困扰、家庭财务问题等等.因为我们在受教育和事业发展的过程中,我们都被教育成要规避“失败”,被要求要完美无瑕,以及要保护个人声誉的意识.所以,我们被教育要以团队的利益为重,但放弃由来已久的自我防卫本能是一大挑战.

缺乏信任的团队,就会受情绪或周围条件的影响,就不可能建立信任关系,就会浪费很多时间和精力在个人与团队之间的互动上.比如,如果一个人自以为是有处理某项事务的能力和经验,但实际上并没有,同时如果成员互相间进行没有成果的争辩,结果就会导致任务的拖延,而错误的决策最终导致损失.这一系列的行为会直接导致家庭成员之间的关系紧张,甚至让家庭成员陷入敌对的、缺乏信任的状态.而这类现象却普遍发生在作为领导者的家庭成员身上,就是他们在察觉自己没有相关能力和经验时,但基于面子问题,又不肯承认以暴露自己的弱点.

为了解决这个问题,我们定期地通过“家庭会议”来探讨我们家庭更深层的使命和愿景,并以此作为我们人生规划的基础.家庭会议所探讨的事项包括：

1）工作最大的“意义”是什么？工作热忱来自于什么？

2）究竟是为谁在拼搏事业？为自己、为孩子还是为家庭？

3）事业的愿景是否能在个人的一生里完成？

4）在什么情况下,个人最需要获得“谁”的认可？

5）在什么情况下,个人会获得最大的满足感？

6）喜欢面对哪些突发事件的挑战？

……

然后,通过“自我SWOT”分析,让每位家庭成员了解自己的优劣势,以及所面对的机会与挑战.同时,通过“周哈里窗”理论的“他人知,我不知”环节以更深入地了解自己的弱点,最终成为“他人知,我知”的状态.

通过挑战性的年度“家庭自驾游”“家庭乐队”等活动的运作,也是让家庭成员在轻松的环境下有机会看到自己和他人的弱点和优点、增加信任感和合作精神的方式之一.

周哈里窗（Johari Window）

周哈里窗模式由心理学家乔瑟夫·勒夫（Joseph Luf t）和哈里·英格拉姆（Har r y Ing ram）在20 世纪50年代提出.周哈里窗理论把人的心理分成四个部分：开放我、盲目我、隐藏我、未知我.

惧怕冲突

建设性的沟通和争辩,是完成任务和达到成果的关键.这种方式可以避免拐弯抹角,避免“虚假”的和谐.但是,大多数人并不太懂得如何进行建设性争辩,往往会倾向于萨提亚在《新家庭如何塑造人》里介绍的沟通应对姿态：讨好、指责、超理智以及打岔（心不在焉）,并因而影响会议的过程和结果.

更深层的原因是因为我们惧怕冲突.比如,在决定如何与“指责型”说话和行动之前,“讨好型”就会先考虑指责型“将会如何反应”,而非心中真正的想法.这种不协调的沟通应对姿态导致的问题是,个人的思想和行为无法达到“内外一致”的状态,也是书里介绍的“冰山（内心戏）”理论,最终低自我价值者在心理功能的不同层次上,比如应对方式、感受、观点、期待、渴望以及自我会对行为产生负能量的影响.

所以,创造一个不需要保持防卫或戒备恐惧、不被迫成为别人把柄的环境,尤为重要.

忽视成果

当家庭团队成员把个人的需要（如前途发展或被肯定）,甚至所属部门的需要,放在团队之上时,往往就会忽视整体的成果.因此我们在会议上是基于“成果导向”的共识并鼓励“建设性的争辩,以确保沟通内容是在同一频道上”.

通过制定“期待成果陈述（目标）”,并以量化的问卷调查、评分和统计来确认哪些是重要,而且是还未被满足的事务,聚焦于那些对整体而言是“重要但不紧急”的事务上.

在决策环节,我们会不断地强调“团队利益”是在“个人利益”之上的价值观.通过进行“附加价值”而非“损益”财务分析,奖励团队的成果（功劳）而非个人表现.更不能因成员“努力（苦劳）”而给予奖励,因为有做事不等于有成果,否则将给成员传递就是没有取得成果也无关紧要的错误信息.

缺乏承诺

承诺是指团队致力于完成计划或决定,每个人都愿意全力以赴.对目标清晰的理解（知道为什么而做 Know Why）和达成决议是必要条件,但是,因主要的关键信息是分散在不同部门,所以成员往往是缺乏整体的关键信息,因而难以衡量利弊的得失而不敢做出决议和承诺.

我们要求每一个家庭成员除了关注自己需要完成的任务外,还必须关注整体事务发展的进程.可以通过“企业和个人生命周期,期待成果陈述、任务流程、法规、最小可执行计划及财务敏感度分析”等六顶思考帽模式的建设性争辩分析利弊,帮助家庭成员排除犹豫不决的问题以便快速地做出承诺.如果在探讨的过程中察觉没有相关的专业知识和经验时,家庭成员要及时承认,安排培训或寻求专业顾问协助.

虽然我们会重视每个人的想法,但是,如果家庭成员之间意见僵持不下,无法做出决定时,我们就会经过“”, 并以“不同意但承诺”的价值观来做出最后的决定.以“会议纪要”作为记录,让成员清楚什么是应有的成果表现,以便能彼此纠正不当的行为和做法.

规避责任

当责（accountability）不只是负责把自己份内的任务完成,更是要为“自己对团队承诺的事”的最终成果负起完全责任,是因为在乎成果而积极主动地多做一点.另外,大多数家庭成员在明知必须就某件重要事情要求某位家庭成员为所承诺的任务负起责任以达到团队的成果时, 因为想要避免把人际关系弄得紧张,决定放任不管.结果导致彼此对表现不佳而互相埋怨, 进而造成关系的恶化, 使整个团队的表现水准也每况愈下.

为了解决这人际关系的问题,我们参考《当责》的ARCI 运作模式以明确每个人的权利和义务：A 当责者（当家）：只有一个人有决定是、否的权利；R 负责者：负责行动的执行,其程度由A 决定；C 咨询者：在最终决定或行动前必须与被咨询者进行双向沟通（上司、顾问）；I 告知者：行动完成后必须与被告知者进行单向沟通（有关人员、部门）.

同时,需要注意“反授权”的产生,即R 把自己应负责完成的任务,反推卸给A,主要问题的产生是对完成任务的“态度和能力”.我们应对的方式是1.“态度积极和有能力”的保留和提拔；2.“态度积极但能力欠缺”的保留和培训；3.“态度懒散但有能力”的关注和辅导；4.“态度恶劣又无能力”的尽快辞退,否则会影响整个团队的成果.

我们是创造出为“命运共同体”负责任的家族文化,以确保全体成员努力的成果不会因某位成员的不负责任而导致功亏一篑！

笔者相信以上所述能作为克服家庭成员协作障碍借鉴,但是家庭成员之间的协作,需要通过持之以恒的学习和练习,当然,最有效的方法是通过“体验学习模式”来完成.

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